车间班组长管理实务报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * 第五讲: 班组长的领导艺术 惩罚权 　　员工违规操作，造成一些失误，或没有服从上级的 安排，违反了组织纪律，那么就要惩罚他，严重的可以 将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评 一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目 标、规章制度来完成任务，这种权力称为惩罚权，它的 目标是正的。这种做法被称之为负激励，有人将其形容 为“打着朝前走”。 法定权 　　厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定 权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根 据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下 属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流 程改造权，设备更新权，也都属于法定权。 非权力因素 　　同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的 班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外， 还有一个作用很大的因素－－非权力因素，影响着班组长的权力。 　　非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能 有效间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的 影响力，所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导 科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管 理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。 力服 　力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题 迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形 成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并 反抗。 才服 　才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力 超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。 德服 　德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长 要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有 机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂 与核心。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2、员工第二专长或第三专长的培养 　培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是 　目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果! 3、建立职务代理人制度 当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动 代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工 缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职 务代理人，既公平又合理。 4、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，一线主管培养2~3人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。 方法与技术管理实务 1、工作标准与工作标准化 2、制造现场有关的工作标准 机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。 检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。 制程作业指导书 制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司的标准化委员会或者技术部、品 管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使用。 3、工作标准的教育训练 机台操作规范训练——主要是针对各制程操作人员实施训练，训练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验。 检验作业规范训练——主要是训练制程中的检查人员，可请品管工程师或技术师担任讲师。 制程作业指导书训练——此项训练应在该批产品产生前实施，可由一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。 制程检验标准训练——此项训练配合制程自主检查的要求而实施，可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配合各种限度样品来实施。 上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。 　　　4、制造现场工作标准的应用 工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现