平衡计分卡与绩效衡量资料.ppt

績效評估方法： 行為定錨法[ 行為基準量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱BARS)]。量化的績效尺度上，加註評估標準。 姓名 職位 員工編號 評估期間 年 月 日起至 年 月 日止 向度 行為描述 說明 知識與判斷 績效極優 7 知道商品價格，能發現標價或錯誤的標價 6.5 知道那些商品價格價格經常變動 1 完全不知道商品價格 績效極差 態度 總 分 評估者 評估日期 總評 績效評估方法： 排列法。 評估期間 年 月 日起至 年 月 日止 姓名 專業知識 工作數量 工作品質 總分 等級 1. Tony 1 2 1 4 1 2. Lisa 3 5 5 3. Andy 5 4 4 4. Linda 2 3 3 5. Amy 4 1 2 總 分 評估者 評估日期 總評 績效評估方法： 交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。 等級 姓名 等級 姓名 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 績效評估方法： 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。 績效評估評分 員工人數 20% 20% 60% 以類似常態分配的比例來評等 績效評估方法： 配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。 屬性：創造力 1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy 1. Tony + - - + 2. Lisa - - - - 3. Andy + + + + 4. Linda + + - - 5. Amy - + - + 總 分 評估者 評估日期 總評 Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。 績效評估方法： 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。 員工 1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy6.David 7John 分配人數 1 2 2 1 1 評等 最優 優 良 上可 劣 工作技能 1 2,7 3,5 6 4 工作品質 2 6,7 1,3 5 4 創造力 協調性 受評者總分 總 分 評估者 評估日期 總評 績效管理概論 績效評估體系： 擬定公司發展目標 設定部門目標 設定員工目標 業務執行 設定員工應達成業務目標 員工業務執行能力發展 目標 本人實際工作表現主管之指導與查核 績效管理概論 績效評估體系： 目標完成狀況 客觀數據檢定結果自我評價 績效評估第一次評定 直屬主管業績表現、執行態度與能力 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調整評估結果 最後評估結果與回饋 告知、面談 評估結果的應用 人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究 主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標 績效管理概論 績效評估體系： 人力資源系統 建立員工資料卡能力開發表 調整組織發展策略與計畫 利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望 績效評估之主要偏差：績效必須經由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種: 月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績 寬嚴偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分數 中間傾向偏差: 打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數來評估部屬的工作表現。 親近偏差:以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。 平衡计分卡与绩效衡量 企業經營績效衡量 章前導讀 第0節 績效管理概論 第一節 衡量經營績效之重要性 第二節 經營績效的定義與衡量範圍 第三節 比率法與參數規劃法 第四節 資料包絡分析法 衡量企業的經營績效 企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情