目标管理方法课件解说.ppt

* 每个目标分出重要程度 价值量分析 主要目标3~5个左右 关键因素分析 利用工具 优势（strength） 劣势（weakness） 机会(opportunity) 威胁（threat） * 3.1 制定目标 —— 结果定义 3.2 目标分解 —— 结果逆推 3.3 授权与控制 —— 结果管控 3.4 目标实现— —PDCA方法 3.5 考核与评估——结果评价 3 如何做好目标管理 * 3.2.1 目标分解的典型图形 3.2.2 目标分解的步骤 3.2.3 关键性指标（KPI） 化整为零，分步实施，必达目标！ 3.2 目标分解——结果逆推 * 这个心理实验是组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。 第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。刚走出两三公里,就开始有人叫苦不迭；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了。越往后走,他们的情绪也就越低落。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说“大概走了一半的路程”。于是，大家又簇拥着继续向前走。当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说“快到了!”大家又振作起来,加快了行进的步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 案例 心理学实验 * 心理学家得出了这样的结论：当人们的行动有了明确目标，并能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 案例启示： 确实，要达到目标，就要像上楼梯一样，一步一个台阶，把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地向前迈进。每前进一步，达到一个小目标，就会体验到“成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动自己的潜能去达到下一个目标。 案例 心理学实验 * 3.2.1 目标分解的典型图形 * 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标：步调一致。 第二步：下属草拟自己的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标； （1）工作目标必须选自职责范畴； （2）工作目标分解实施/行动计划。 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 （1）分析工作条件/环境； （2）工作目标必须有标准； （3）工作目标必须有挑战性并可以达到。 第四步 ：确定工作目标协议； 第五步：明确目标考核标准； （1）数量– 销量、营业额、利润； （2）质量– 一次开箱合格率、三月返修率； （3）时间– 新品上市时间偏差； （4）成本； （5）顾客评价– 用户产品整体满意度– 产品规划满意度– 产品生命周期管理满意度。 3.2.2 目标分解的步骤 定义：关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 * 3.2.3 关键性指标（KPI） 建立KPI的步骤：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 （1）明确企业的战略目标，并在企业高层会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的重点。然后，再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 （2）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 （3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 （4）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的