绩效管理制度设计与实务剖析.ppt

绩效考核的方法 各种考评法优劣比较 评价方法 比较的项目 成本最小化 改善绩效 的作用 配合报酬分配 客观有效性 排序法 良 差 可 勉强 强制分布法 良 差 可 勉强 尺度评价法 良 可 可 可 目标管理法 差 优 可 优 行为锚定法 勉强 良 良 良 关键事件法 差 优 差 优 等级择一法 良 差 可 差 * 多人成众 勤勉为业 绩效管理制度的重点内容 绩效考核的方法 绩效考核方法选择三要素 要素名称 要素内容 举例 工作的程序化程度 员工在工作的时候，需要按照某种程序化的规范要求去做的工作内容占所有工作内容的比例 部门： 安装车间 财务部 呼叫中心等 岗位、工种： 流水线操作工 客服中心的电话呼叫员 超市收银员等 工作的独立程度 对所完成的工作所采取的方法有多少可以自己来决定 独立性高的部门： 业务部 研发部 人力资源部等 岗位、工种： 销售部主管 电话业务代表 创意总监等 * 多人成众 勤勉为业 绩效管理制度的重点内容 绩效考核的方法 绩效考核方法选择三要素 要素名称 要素内容 举例 工作环境的变动程度 工作环境变动较大，管理者难以直接监控。 部门： 采购部 销售部 营销部等 岗位、工种： 业务代表 推销人员 采购人员等 * 多人成众 勤勉为业 绩效管理制度的重点内容 绩效考核选取方法“三因素蝴蝶图” * 多人成众 勤勉为业 A区域 B区域 工作程序化程度高 工作环境变化程度高 工作独立性程度高 绩效管理制度的重点内容 A区——绝对考核法（等级择一法、关键事件法、行为锚定等级评价法） B区——相对考核法（排序法、对偶比较法、强制分布法） 深蓝区——目标管理法 绩效考核方法的选取注意事项 还要考虑的一些因素： 制度设计和执行的成本 制度实践的最终目的 企业文化 员工的接受能力等 绩效管理制度的重点内容 多人成众 勤勉为业 关于企业绩效管理制度的案例 某集团总部绩效管理制度 知名化妆品企业绩效管理制度 某房地产企业绩效管理制度 众业公司派遣部专员考核表 多人成众 勤勉为业 基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验 （一）绩效管理执行的原则 绩效管理就是沟通 1、计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺； 2、考核需要就绩效进行讨论，形成评估结果，对结果有不同意见 时应有可以向更上层申诉的通道； 3、考核结果的应用都应与员工进行明确的沟通。 绩效管理的首要目的是完成任务 1、告诉我们如何改进以实现目标，并在其他方面做出改进。 2、惩罚文化与激励文化（没得到奖励就是惩罚） 3、绩效管理的结果仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核（奖惩制度） 多人成众 勤勉为业 基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验 （一）绩效管理执行的原则 绩效考核的指标应尽可能少 一句绝对真理的话：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来的好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。 在绩效管理中，“做”比“说”重要 1、在沟通、汇报中，某些语言能力或人际影响力超群的常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。 2、绩效管理是执行战略的学问。 多人成众 勤勉为业 基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验 （二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系设计前的分析 在制定绩效管理制度之前，重新审视一下它与其它人力资源管理活动，包括薪酬、培训、职业生涯规划、员工雇佣等管理体系之间的关系。 不要企图要在一套绩效管理系统中解决所有的问题，要做到有所为，有所不为。 多人成众 勤勉为业 基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验 （二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系的设计与实施 考核的首要目的是帮助员工更好地完成工作，然后才是在绩效管理系统中运用这些信息。 让被考核者起草初稿，让其积极参与指标的创建以及参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中，考核流程就变得更为有效。 把个人与团队挂钩，把团队与组织挂钩。 只在中高层以上使用BSC,在较低层次使用其他考核模型 权重仅仅是一个沟通工具，帮助组织、团队、个人就事务轻重缓急达成共识。 多人成众 勤勉为业 基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验 （二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系的设计与实施 指标关键是可验证性，而不是可量化性。 数据的价值必须大于收集数据的成本。 在整体之前，对系统进行局部的试点和测试，可以试着把组织中最难衡量的工作进行测试。 使用内部的公众媒体公布这一计划，并让员工逐步了解它的最新进展和结果。 一定要对使用绩效管理体系的人实施培训（定义指标、设定标准、跟踪收集