人力资源战略规划侯光明-第五章-以万科集团为例教材.ppt

万科集团人力资源战略规划 万科集团所处环境分析 1、行业环境： 行业发展过程中存在典型的“忧患意识缺位”问题?企业盲目扩张,对风险意识不够;?市场发展出现阶段性瓶颈? 政策对行业发展支持力度不够。源增幅明显下降? 各层级需求环境市场均受到经济危机冲击,房地产需求前景不容乐观 2、产业环境： 目前，房地产企业内部管理大都处于从项目运作向公司运营、从小公司运作向大产业集团的转型阶段。随着行业的成熟，以及国家宏观政策的调整，房地产行业开始出现真正的组织化企业集团。对于大型地产企业而言，如何能更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源――土地，和人类群体的需求有机地结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，将成为大地产集团的使命。这一使命的实现，需要一个强大的组织来完成。因此，管理、组织、人才问题，将成为今后地产企业能否成为领先巨头的关键所在 3、经济环境 大多数城市价格下降明显,项目价格跌幅达到30%以上?。随着整体环境的进一步困窘,市场低迷的根本原因由原来的信心不足转变为支付力不足? 国际经济环境?:全球性的经济危机,其影响程度超过97年,直逼1929年?一些国家面临破产危机?大量全球性企业裁??? 国内经济环境?:GDP增长率连续5个季度下跌居民就业率下降,失业人口达2000万 4、政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制他的价格。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的冲击。具体如下：限制房地产开发的的贷款管理；规范土地储备管理；加强住房消费贷款管理；切实调整住房供应结构；进一步整顿和规范房地产市场秩序 5、竞争环境 现有竞争者的数目众多，仅考虑国内情况来说，各大集团有相当多已进入房地产行业，就目前的情况来看，还没有出现某一家企业主导这个产业的情况。竞争还比较激烈。从一定意义来说，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动。现有房地产企业在短期内将面临着行业内从新洗牌的情况。 　　房地产行业具有高固定成本和高存货成本的特点，由于该行业需投入大量的资金，还有房地产业最重要的土地储备。都将产生大量的成本。由于消费者对房价的预期，现今房产市场上往往会出现“有价无市”的状况。 房地产行业的产品即商品房除个别企业坚持走自己的产品特色路线外，行业的产品同质化现象非常严重。行业内的产品差异化较小或趋于标准化，大多数企业的定位不清。由于房子是大多数普通民众一生中最大的一笔支出。所牵涉的方方面面太多，使得消费者在购买的过程中，往往非常谨慎，通常在购买的时候货比三家，较低的转换成本产生的影响和服务的差异化基本相同，消费者的转换成本越低，竞争对手就越可能通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。这就为激烈的价格战埋下了伏笔。高转化成本，至少能在一定的程度上保护企业抵消竞争对手吸引顾客的努力。 形形色色的竞争对手：在任何的产业中，竞争对手都有各自的特点，房地产行业也不例外，他们的不同体现在战略、目标、企业文化等方面。他们的竞争对手各有各的目标和战略， 万科集团制定的人力资源战略规划 结构上，随着新星公司的发展，该公司逐步形成了如下组织结构，如下图 万科内部人员流动率 现阶段万科集团人力资源管理现状 第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业”，其实不过最近的七八年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的万科集团而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。? 第二，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以往以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角的方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平，这更加助长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖”走了。