连锁流通行业HCM管理教材.ppt

人工成本的控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段 DO 实施人工 成本管理 人工成本控制程序 PLAN 制定人工成本管理计划 CHECK 检查计划 执行情况 ACTION 采取行动 总结/改进 事前控制：在组织生产前或新财年开始前，对影响人工成本的经济活动或环节进行事前的规划、审核，确定目标人工成本。在连锁流通行业企业中一般通过如下步骤： 新财年前预算会议确定人工成本支出的绝对数（总量和各组成部分数额）和相对值（人工成本分析指标） 分解并落实到门店、部门、课和个人 事中控制：在人工成本形成过程中，随时将实际发生的人工成本和目标人工成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证人工成本目标的实现。在连锁流通行业企业中一般通过如下步骤： 通过周、月、季度预算执行情况分析会来及时发现成本管理存在的问题，找出解决措施，进行纠偏 事后控制：在人工成本发生之后，对实际人工成本的核算、分析和考核。在连锁流通行业企业中一般通过如下步骤： 通过实际人工成本和一定标准的比较，确定人工成本的节约或浪费，并进行深入分析，查明原因，确认责任归属，对责任单位进行考核和奖惩，提出改进意见和措施，修订控制标准 用友软件在连锁流通行业人工成本控制领域具有丰富经验 人工成本控制方法 合理设计组织结构 短期B职干A职的工作 用一次性奖金代替涨工资 建立“原子核组织” 非核心业务外包 合理设计工资结构 合理定岗、定编 提高培训的针对性 确定合理的薪资水平 提高招聘质量 降低员工离职率 考核量化到个人，功效挂钩 建立最优用工模型 一专多能 竞争上岗，末位淘汰 差异化的劳动合同期限 实行增人不增资，减人减半工资政策 坚决辞退冗员 精简业务流程 强化工时管理 借鉴“停薪留职”的做法 降低辅助岗位人数 严格把关，控制加班工资支出 适当的休工/增加无薪假期 利用技术，减少人数 实施持股计划，减少经营成本 鼓励高龄员工办理内部退养 加强人力配置，适才适所 工资与福利有效匹配 案例分析：如何通过降低员工离职率来改善人工成本管理工作 用友实践示例 国内连锁流通行业企业离职率的较好水平为5%-8%，某超市助理及以下员工的离职率高达10%以上，主要原因为劳动强度较大，工作时间过长企业文化人文因素较少，员工发展空间有限，员工满意度极低，而课长及以上员工的离职率较低，在2%以内，体现了很好的稳定性 案例：什么原因使XX超市的员工离职率居高不下 XX超市员工离职率奇高，曾连续数年达到50%，全职计时工的流动率从1995年的45%增长到了2000年的近56%。超市掌管人力资源的执行副总裁在性别歧视方面也承认了其离职率在向一个错误的方向发展，这意味着，仅在每年得有上万员工进进出出，这已经严重损害了其自身的利益，据估算，我国连锁流通行业企业的人工替换成本是每人10000元左右，上万人的流动率就意味着上亿元的人力成本，据分析，原因主要在于： 严重违反工休及午餐时间的地方法规； 性别歧视使女员工受到不公平待遇； 人力资源政策不透明，有失公平； 公司内部专业的人力资源从业人员较少。 这些直接导致员工满意度的直线下降。 为解决因员工满意度下降导致的客户体验下降，并最终导致公司利益受损的问题，零售业管理者须将平衡员工满意度与企业人员成本控制视为企业发展要解决的优先任务 首先 应该从战略要求出发，明确人工成本的控制关系到员工利益，关系到客户体验 及公司利益，从提高员工满意度和忠诚度的角度，避免挫伤员工积极性的角度， 寻求双方利益平衡点，合理利用每一分成本，做到企业资源物尽其用 其次 采用物质与精神激励相结合的方式对员工进行持续激励，避免使员工出现对物 质刺激的倦怠现象，而实现较高的员工满意度，需要对员工进行持续激励，就 需要将物质的短期激励与精神的长期激励相结合 从长期来看 加强精神激励，可以在合理控制人工成本的同时，提升员工满意度，使员工真 正成为零售企业的核心竞争力，提升企业绩效 用友实践示例 改进举措一：员工帮助计划(Employee Assistant Program，简称EAP) 起源于20世纪二三十年代的美国，现已被广泛应用于与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工发展等方面 在日本，企业在应用EAP时创造了一种“爱抚管理”的模式，有些企业还设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪 针对零售企业，员工帮助计划应该着重于压力管理、工作/职业发展咨询、家庭与工作平衡咨询三方面，使涉及员工的潜在问题在未造成严重后果前，得以预防和解决，避免不必要的成本损失 EAP使员工更注重平衡家庭生活与工作的关系，以健康积极的心态面对多方压力及个人未来发展，使员工工作主动性和积极性得到明显改善。员工满意度的提升，直接推