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洪崎：做小企业、民营企业是民生银行的使命 发布时间：2010-12-27 13:36 凤凰网财经讯 11月24日，第八届中国企业竞争力年会在北京举行。本届年会以“境界为上”为主题。凤凰网财经全程图文直播该年会。中国民生银行行长洪崎在会上发表演讲，他表示，民生银行抱着开放的心态发展，凡是能挣钱的都干。 主持人任韧：接下来第二位演讲者是中国民生银行行长洪崎行长，有请。 主持人任韧：我知道洪行长是学者出身，作为一个银行家在大家的印象当中银行单纯追求利润为主，我想借今天这个机会请教您对境界这个词有什么样的理解？ 洪崎：我想今天这个题目现在中国的企业发展中需要提升我们每个企业、每个企业家的精神，才能够使得我们的企业和企业家能够为社会作出更大的贡献。我的体会从自身来说使命是我的起点也是我的终点。 主持人任韧：如果用一个词来总结您刚才的感悟会怎么提炼？ 洪崎：为了实现我的使命，我们忘我的探索。 主持人任韧：接下来时间留给洪行长，我们听一听他是来如何平衡利益和责任之间的杠杆，有请。 洪崎：女士们、先生们大家上午好。我今天演讲的题目是我们见行服务小微企业，实现我们民生银行的社会责任。大家都很清楚，民生银行是一家民营企业，应该说是一家以非公有制为主的全国性股份制商业银行。成立于96年1月12日，当时的成立就是为了民生银行作为改革的试验田，一方面民营企业、民营资本进入金融，尤其是商业银行，另外一方面也是想为中国的民营企业建立一个金融服务的平台。 洪崎：所以说民生银行的成立单单说境界两个字的时候我用了一个使命是我的起点，是我的终点，实际上我们从来没有忘记我们民生银行所诞生的使命就是为民营企业服务。但是毕竟作为一家银行它的发展是有深层次的，96年成立之后当时的定位就为民营企业服务，为中小企业服务，为民营高科技服务。 洪崎：但是由于当时民生银行本身的规模很小，只有13.8亿资本金，另外来说当时的环境、监管环境，包括利率也是监管利率，管理利率，此外还有当时的民营企业的生存状态、可管理状态，最主要还是民生银行自身的风险管控能力。所以我们到了2000年为了生存我们调整战略，当时调整为我们的大企业服务，当时调整这个战略的时候还有一个小故事，当时认为我们是挂羊头、卖狗肉，后来说不对，挂羊头，卖各种肉，为民营企业服务，凡是能挣钱的都干。不得已而为之，主要是为了生存。 洪崎：那么2000年我们是A股上市以后，当时在社会上认识程度比较高了，毕竟在A股上市。上市之后我们确定的战略目标就是为大企业服务，因为当时提出来一个低风险，走一条低风险、高收入、高增长的超常规发展道路，我们都清楚。银行提出来这条道路以后，显然是有悖于我们的银行运作的经理单位。一般来说都是风险和收益，高风险、高收益，无风险、无收益，风险和收益是对称的。这十年我们确实实现了可以达到低风险、高增长、高收益。 洪崎：另外我们到今年9月份，我们成立13.8亿的A股的市值放到低价也达到了1400亿。我们现在的规模达到1.7万亿，民营资本排名在世界大银行80位。这里面有一个什么原因？就是我们在管理利率下我们的风险低，毕竟是收益高的。因为他不存在一个价格覆盖风险的因素，因为价格是互利的，当时的金融环境、社会环境也都促使我们做这个。 洪崎：当然这条路我们在战略转型之后，我们的人力资源、我们的风险管理，我们的内控以及我们的激励机制，所有我们的组织体系和运行都围绕着我们的大客户。我们在大客户方面的服务在这十年中间，我们追上了很多很多的银行，因为这种市场我们现在认为是很有优势的。 洪崎：但就在这个时候，我们认为我们解决了我们生存的问题，我们要回到我们的使命上来。所以说民生银行从07年开始，那时候民生银行在大客户服务方面还是蒸蒸日上，很有优势。当时我们看到我们每一步其实都做了我们的调整，从07年开始。我们首先把我们的公司业务大客户重组，把我们高风险的四个行业，交通、能源、冶金、房地产四个行业由总行统一交由事业部统一管理，由事业部改革的方式把我们公司的业务腾出来，就是让我们的支行专心致志的做我们的小微服务。 洪崎：从07年底08、09年我们差不多适应了两年的时间，认为基本成熟。其实这两年我们在民营企业，尤其是为小微企业服务方面做了很多的探索。我们从07年开始实际上就跟淡马锡在合作，在研究我们的世界难题就是大家所说的小微企业，为小企业服务。 洪崎：这三个问题之间，一个问题是小企业服务的成本比大企业要高出5-8倍。那么小企业的风险要远远高于大企业，因为这些微小企业的风险不是短期能看出来的。现在你们看到可能是1%不到，但是我们知道整个金融海啸本身这种波动，对大企业来说可能经营稍微稳健一点没有太大的影响的。但是对小企业来说，五六级台风这种小企业有影响，对大企业来说十级以上的大风才会有影响。而且这种大的金融危机一定概念上，小的经济波动是很正