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第六章 从A到Z： 设计哲学观 哲学观明明白白地告诉我们什么重要，什么不重要，从而帮助企业保持自己的独特性 任何Z型公司都以哲学观为基础 哲学观与经营行为是最合得来的伙伴 通常以小册子的形式出现 组织文化与哲学观的关系 组织文化——组织的个性（组织拥有各种各样的企业文化和个性） 哲学观——工具，让雇员们对目标和价值观形成共同的认识，以便统一他们的行为，从而形成独特的组织个性——组织文化 在灵活运用手册的过程中加以完善 以惠普公司为例（见附录A) 惠普哲学观手册是最成熟的和最具有连贯性的。每隔几年就修订一次，从而确保他们能够以一种与时俱进的态度处理企业面临的新问题和新业务。 学徒式程序→书面化的小册子。 管理者在解决一个有一个问题的过程中在行为举止上表现得始终如一，因而形成一种显而易见的决策模式。 决心不成为一个“雇用和解雇型”公司，为了始终坚持这个原则，拒绝很多有利可图的合约 让各个零部件协调运转 以代顿-哈德森公司为例（见附录A） 是一家零售公司，由许多分公司形成。分公司有着独特的文化和哲学观。 这种情况下，分公司必须对每一个组成部分的亚文化的性质有着清楚的认识，并形成一个统一的哲学观。 统一的哲学观协调目标和目标实现的手段 利用自我批评 以罗克韦尔国际公司为例（见附录A） 建立在对历史经验的反思和观察的基础上 邀请许多人挑选出促使企业成功的特点，要按这种方式逐步形成哲学观，需要运用“文化轮廓”这种独特工具。 文化轮廓：测量公司理想，衡量理想的现实性。 在我们现在的位置这一栏中体现出自我批评。 * 设计哲学观 方法 调查反馈法 主要经理总结在他们看来有助于组织取得成功的原则。 即一两个一个接一个地与主要经理面谈，然后把一份汇总了这些人的哲学观的看法报告“反馈”给由各种各样的人组成的小组。人们以此为出发点，接着讨论战略与方向与形式的基本特点。 适用于有一两名创始人或负责人的组织。 包括 组织的目标 目标手册不应只包括财务目标，如增长率和利润率。它还应包括不太具体的目标，如技术进步的速度和向客户提供服务的质量。这种目标无法准确测量出来，常常被许多公司所忽略，没有与目标手册中予以明确的规定。而在Z型公司中，人们可以用微妙和复杂的方式对这些模糊的目标形成共识，而且经验丰富的经理们能够对进展情况做出可靠的判断。 组织的手段 概括地规定经理和工人如何分享权力、如何做出决策、如何与当地的社区打交道等。 组织所处的社会和经济环境施加给组织的制约因素 把组织与其所处的更广泛的环境联系在一起。Z型公司的哲学观表明公司希望与其所有者、雇员、客户和全体公众保持什么样的联系 举例： 企业宗旨 在满足自己的四类顾客上，公司拥有明确的宗旨。这些宗旨和有关目标包括以下内容： 作为消费者的采购代理，满足他们对商品和服务的需要和期望。 促进我们的雇员的个人能力和专业发展。 向我们的股东提供有吸引力的财务回报。 为我们所在的社区提供服务。 ——代顿-哈德森公司 让哲学观发挥作用 哲学观—有生命的文件（指导作用） 遇到模棱两可的情况时，所有雇员都可以以它为参考 笼统的手册，可以适用于公司的每一项活动 有关企业哲学观的结论 哲学观提出了一个集体的雇员通过自己的努力而形成的目标和惯例。随着时间的推移，这种哲学观促使人们逐渐形成许多比较次要的惯例和行为方式，而这些惯例和行为方式发展成为企业的文化。 本章（和在附录A中更详细地）介绍的每一种哲学观在某些方面都是独一无二的。然而这些哲学观都具有相同的要素，所有这些哲学观都反映了一种公司的基本功能或宗旨的认识，而且所有这些哲学观都强调了为实现这种宗旨而开展合作的必要性。 第七章 谁取得了成功 一些有关Z型组织的案例 导言 接下来介绍的案列是作者亲身指导过的一些公司，在它们转变到Z型公司时，作者曾助它们一臂之力。 在这些案例中，逐一介绍了变革的原因。转变过程中表现出来的独特性和这种努力的结果。除了举例说明四个覆盖面非常广泛的措施外，还将介绍举例最全面得到公司支持、并在内部实施的通用汽车在推行的变革措施。 介绍这些案例目的是了解各种各样的变革措施，并对这个过程有一定的认识 1.财务方面没有变化 2.经理人员培养出坦率性，彼此之间表现得开诚布公 3.认识到信任的重要性 1.与高层经理和工程师谈话，了解目前的企业文化 2.开始制定哲学手册 3.介绍Z理论，认可宗旨，向雇员介绍 4.创造新的奖励方式、质量控制体系、发展经理人员核心团队 1.拥有自