Session06TMTUE研究报告.ppt

* （2）Flood和Hannan对TMT权力结构的研究 Flood和Hannan等关注的焦点不是有效的领导者所具有的个人特征，而是领导风格所产生的效果，他们将领导分为4种类型： 独裁型 经常的命令和斥责 互动型 提供奖赏来激励下属工作 变革型 激发下属去做一些超出预期的事情 放任自由型 逃避做决策和管理的责任 结果表明： 领导风格直接或间接地影响了决策制定的一致性以及TMT的绩效 。决策制定的一致性越高，团队效率越高；拥有变革型领导的团队更易形成制定决策的一致性，团队绩效更好；如果领导是放任自流型，则团队绩效差；独裁型的领导致使团队内制定决策的一致性低。 （二）团队冲突 （1）高层管理团队内的冲突所产生的影响是两方面： 正向 负向 （2）AmasonSchweiger将冲突分为两类:认知冲突和情感冲突 （3）（Ensley,Pearson和Amason探讨TMT的凝聚力、冲突对于企业绩效的影响，结果表明： 凝聚力 认知冲突 感情冲突 企业绩效 （4）认知冲突、情感冲突对于决策质量、团队效能和企业绩效的影响是不同的, 但是两者又是相伴而生的。 高管团队应区分冲突类型, 创造鼓励认知冲突、抑制情感冲突的氛围 调节作用 （三）团队一致性 例如, 如果团队成员认同决策的标准和程序, 就可以避免浪费太多的时间在繁杂的程序讨论上, 能够集中精力于决策所需要的重要材料 学者们对于团队的一致性与企业绩效的关系的研究结果基本一致, 认为两者存在正相关关系, 而且这种关系不受外部环境变化的影响。 理解和接受 Iaquinto A.L., Frederickson J. W探讨TMT的一致性对于企业绩效的影响，结果表明： （四）团队行为整合 1） Ham-brick调查了两个业务类似的国际化公司，一个公司的高层管理团队在5点评分的“行为整合”问卷上得了2.4分，低于中间分3分，而另一个公司得了3.8分。得分低的那个公司后来被其他公司兼并，而得分较高的公司发展得很顺利。 2）1994年，Smith研究发现，TMT的“社会融合度”同其效能之间存在着正相关，而Reilly等人则发现TMT的合作程度同战略转变之间存在负相关。 3）Mintzberg和Kotter还发现高层管理人员利用个人关系收集信息和获得有效资源。关系网络的价值源于通过群体成员的关系而获取信息，这种关系包括友谊、感激、互惠等。 4）近年来，Amy等人运用群体动力学理论研究了TMT的团队效能，而美国马里兰大学的Kevin D Clark (2001)在其博士论文中综合阐述了TMT人口学、过程、关系与企业创新之间的关系。 5）Michael(2003)等人运用过程模型研究了TMT过程、领导力与企业投资绩效之间的关系。 关于团队行为整合的研究： 它们都有一定的限度, 超过这个限度, 就会降低交流的效率或有损团队融合。Smith等发现沟通频率与绩效相关。企业为了保持成长需要有一定的正式沟通频率, 但是过高的沟通频率会导致企业绩效下降。 沟通 正式 正式商谈 结构化会议 公文交流等 非正式 自发谈话 非结构化会议等 沟通是团队行为的核心 跨文化团队（延伸） 存在背景特征和团队动力学差异 美国公司 其他国家 研究对象： 人口特征 企业绩效 战略变革 团队更替等的关系 文化、制度环境 （不同的国家地区） 高层管理团队 1） 率先对不同文化背景下的高层管理团队进行研究的是Wiersema和Bird。 他们通过构建一个跨国界的复杂因素模型, 将高层管理团队的理论拓展到美国以外的企业中,探讨了日本公司的高层管理团队特征与团队业绩的关系。研究发现, 年龄、团队任期的异质性与毕业学校的声望极大地影响了团队人员更替, 这些关系与美国的研究相比更加显著, 表明社会文化对团队过程有调节作用。 此外，在对瑞典、荷兰的跨国公司TMT组成中的国籍多样性的研究中发现, 虽然跨国公司的国际化程度不断增加, TMT中拥有国外成员的公司的比例以及公司中国外TMT成员的比例从1990年以来逐年提高, 但总体的比例仍然偏低。截至1999年, 两国有国外TMT成员的公司比例约为25%, 国外TMT成员的比例为10%左右, 远低于企业的国际化程度。 2）Glunk、Heijltjes和Olie对于英国、荷兰、丹麦的高层管理团队的特征与功能之间的比较研究表明, 尽管地理上相近, 但高层团队之间还是存在显著的差异。 关于跨文化团队研究： §6-3-1基于TMT合作过程视角的研究方法 （1）TMT权力结构的研究 Flood和Hannan Ham-brick 探讨了环境、战略对TMT 中成员权力的影响， 结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新（包括市场创新和产品创新）时