论平衡计分卡在医院总务部门绩效管理中的运用-xiao教材.doc

论平衡计分卡在医院总务部门绩效管理中的运用 四川大学华西医院 （四川成都国学巷37号 610041） 摘要：本文讨论了在社会主义市场经济条件下对医院非盈利性机构（本文以医院总务部门为例）如何进行绩效管理；介绍了平衡计分卡的基本理论和在医院总务部门应用的意义和作用；以某医院总务部绿化组为例详细阐述了平衡计分卡的建立流程和方法，展示了一套用于医院总务部门绿化组的平衡计分卡，分析了该平衡计分卡的作用和意义，提出在医院总务部门应用平衡计分卡进行绩效管理是可行的。 关键词：平衡计分卡 医院 总务部门 绩效管理 随着我国社会主义市场经济的不断发展以及医疗保险制度的不断完善,医院不可避免的进入了市场,尤其是加入世界贸易组织后,原本风平浪静的国内医疗市场将面临激烈的竞争和各种新的挑战。医院管理如何迎应,如何切合实际的以市场为导向来经营和管理医院,是摆在现代医院管理者面前的一个重要课题 。在现代医院的运行系统：医疗系统、行政管理系统、教学科研系统、后勤系统中，后勤系统对保障整个医院能够正常运转起到支持作用，如何建立一个高效运作的后勤保障机制,也将成为现代医院管理中一个必须去深入探讨和改革的重点。 我国现存着社会公益性质的非营利性医院和以合资或独资形式开办的营利性医院。在医疗卫生改革逐渐深化的过程中，后勤服务变革的形式，新管理理论的探讨与改革的实践之间的互动关系是我们应当注意到的一个重要方面。 一、什么是平衡计分卡（标准平衡计分卡的展示） 平衡计分卡是由哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿（David Norton）两人共同开发的。它是一种囊括整个组织各方面活动（包括服务的对象、内部业务流程、员工活动和创造效益）的绩效评价系统。 其实平衡计分卡概念被引入到我国，由于其词汇本身的抽象性和概念的可重塑性，导致在运用这一概念时出现多种模式。在我来看不管用何种方式将其引入到绩效管理体系中，它的基本要素和相互关联是不能变的，这就是改进、发展和学习的三个基本要素，我们要做的就是使它们相互关联并保存平衡。 全面绩效计分卡=持续过程[<改进>+<发展>+<学习>] 图1 平衡计分卡三大要素 平衡计分卡在整个执行过程中都始终围绕着这三大要素，并将它们转化为四个方面的指标，这就是在财务方面、客户方面、内部流程方面和学习与创新方面来衡量企业内部是否能从上至下通过完成指标来实现个人的、企业的价值，能否在持续的发展过程中共同的承担起企业的使命，达成我们既定的愿景。 下面给出的是平衡计分卡的标准图示： 二、如何将平衡计分卡转换为医院后勤的战略管理系统 在我们准备将平衡计分卡的概念导入医院后勤班组管理中时，遇到的第一个障碍就是平衡计分卡的概念和理论无法被基层员工接收。这些概念和理论在他们看来是极抽象和不切实际的。如何转换平衡计分卡的四个基础层面使其符合医院后勤的管理需求，将是这一管理理念得以实施的重要先决条件，我们与科室管理人员进行了反复讨论后，首先做了2项基础工作 1、将平衡计分卡的四个层面进行了重新定义。 顾客角度—服务品质：站在服务对象的角度后勤总务部门必须明确两个重要问题：我们的目标顾客是谁？我们的中心工作是什么，也就是我们的价值如何定位？ 内部流程角度—优化作业流程：后勤总务部门应该明确识别为持续的建立我们的服务品质和增加服务的价值所必须擅长的关键流程是什么。为了更好的服务临床，实现总务部门的价值定位，对应我们服务目标、指标就要求内部特定的业务流程的有效运作。在这方面我们所要做的就是建立标准的业务流程明细责任并制定最适当的评价指标追踪取得的进展。　　学习与创新角度：医院的发展与我们员工个人能力素质的提高是息息相关的，医院的整个管理理念在不断的创新。为了实现长远的发展，后勤总务部门要想在内部业务流程、服务对象和增加效益方面取得骄人的成果，就必须认识到员工学习与培养的评价指标就是实现其他三个目标的“强化剂”。它也是平衡计分卡的根基。 财务角度—取得效益：在市场经济的条件下，医院总务部门如何摆脱计划经济时期旧体制遗留的阴影，使整个后勤的工作立足于降低成本，增加效益。 2、明确了如何让平衡计分卡发挥作用 （1）紧扣医院的战略目标，将后勤工作转化为平衡计分卡四个方面的目标、指标、目的和行动。使我们的每个员工都能明确什么是“高效、顶尖的服务”或“我们服务的对象真正需要是什么”，并通过设计指标的过程，让我们后勤总务的每位员工都可以将他们的精力和日常活动投入到及时响应临床一线需求这个目标上。使其成为引导所有员工共同追求的既定目标。 （2）只有我们医院后勤总务个部门都能理解并执行医院的整体战略，战略才能成功的执行。分级实施平衡计分