生产与运作管理选址与布置剖析.pptVIP

生产与运作管理 实践——生产和服务设施布置 组长： 组员： 内部结构 内部结构 外部特点 ①位于十字路口处，靠近公交站台、大型体育馆和地铁站，位置醒目、交通便利； ②超市不远处有广场，餐饮、商铺一应俱全，具有连带消费效应； ③超市附近的大学、住宅区、写字楼多，消费人群有保障； ④大型超市仅此一家，竞争压力较小。 内部特点 方格式布局。在方格式布局中，柜台和附属品之间互为直角。这种布局设计让客户通过入口进店，经过尽可能多的商品，对货架上陈列的商品一目了然，从而轻松选择自己需要的商品，再经过收款通道付款，最后从出口出店。 存在问题 ①进入苏果文鼎社区店必须要经过二楼才能乘内部扶梯进入一楼购物，令顾客费时费力； ②货架之间摆放拥挤，在购物高峰时段顾客只能侧身而过； ③收银台没有全数开放，进入工作状态，造成排队付款拥挤。 改进建议 ①可以在一楼设专门通道，便于在一楼购物的顾客方便出入； ②调整货架之间的间距，令消费者舒适购物； ③调整收银台班表时间，在高峰时段分流付款长队，做到省时高效。 案例分析 沃尔沃公司 沃尔沃 (Volvo) 公司正致力于研究，随着大市场的逐渐消失，其装配线是否已过时，1974年，这一瑞典自动生产厂拆除了其在卡其玛(Kalmar)州工厂里的装配线。该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配流水线的观念完全背道而驰。该厂所生产的每部汽车，从头到尾都是在单一工作站，由一个8到10人组成的小组来完成，完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。该系统中，汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，在其尤德威拉州（Uddevalla）的新厂中也采用了这种系统。 尤德威拉分厂1990年投产运行，生产740和940两种型号的汽车。到1991年底，分厂年产量就已达22000辆汽车。若充分发挥其能力，该厂可雇佣1000名工人，年产量为40000汽车。在尤德威拉分厂车间，有8-10个成员组成自我管理小组完成从开始到结束的整个装配工作。被装配的汽车不是通过运输带从一个工人移送到另一个工人，而是在一个固定的地点进行装配。每个工作站中，都有一套特殊设备，可以将车体放在一个可回转的圆轴上，使汽车的底部也可以倾斜到工作者的面前，以便利装配工作的进行。在配备了这种装置以后，一个原本空无所有的汽车底盘，随着燃料系统、电线系统等各种配件，一齐来到小组成员面前，等待装配。而化油器等系统，会在其前置作业完成后及时赶到。因此，汽车所有的装配都在这一工作站完成，工作从员可以亲眼看见到一部完整的汽车在他们手中完成。 汽车所有的装配都在此这一工作站完成，工作人员也以亲眼见到一部完整的汽车在他们手中完成，这可使工人在工作时兴趣盎然，在这样的自主管理模式及责任制度下，创造出了一组人员彼此间很强的凝聚力和休戚与共的团结感。同时使管理方式和工作环境更人性化。 每个8至10人的小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以自行做出暂停和休假计划，当团队中某项成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队同样也参与决策，并且对很多任务负有责任，包括质量控制、生产计划、制定工作程序、维修装备、下达供应任务。所有组员对汽车各部分的装配工作都十分熟悉，有些组员甚至可以单独装配整部汽车。此外，每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。 尤德威拉分厂中的工人依据其表现获得工资。除了工资外，质量维护、生产维护以及每周达到预订的交货目标都将获得奖金。该厂中没有监督人员和领班，在其6个车间中，每一车间都有80-100名雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员（按轮流的方式选择），他同管理人员保持起直接的联系。为了确保系统正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。沃尔沃也做了大量的深入的工作，以保证工人对公司历史、传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励工人接受自由信息流，而且工人已接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。 沃尔沃公司在尤德威拉分厂员工培训方面的投资力度很大。首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习自动装配方面的知识而必须进行的16个月培训计划的一部分，工厂鼓励员工分享各自的经验并交流思想。 但尤德威拉分厂的新系统总体上并不成功。虽然工人士气已很高且缺席率已降了下来，但生产效率仍低于沃尔沃公司在比利时的根特分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本仅为尤德威拉分厂的一半。尤德威拉分厂工人协会主席（Lenner Ericsion）认为该方法可以行得通，“我相信我们的班组能够成功并具有较强的竞争力。我们的下一目标是要干得比卡尔玛分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标是要比根特分厂干得更好”。 工会和管