chapter1企业战略管理(案例).pptVIP

中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20－30元。 近年来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3％以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。 在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。但是，格兰仕进军空调的道路并不是一帆风顺。“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段艰难岁月，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘上挣扎。2006年格兰仕共实现空调内外销380万台左右，与上年同比增长了30％，但是，内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。 与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡，2006年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。 针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，初步形成了我们自己的产业链，业内的影响业不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如，光波空调就具备竞争力的核心技术。” 二、构架重组：由分权到集权 在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上思路业也初现端倪。 2006年11月3 日，格兰仕集团的营销管理构架再度“大变阵”、集团旗下原有3个独立公司—微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，被整合为格兰仕销售总公司，与此同时，格兰仕还将组建成立海外贸易公司。 这实际上是格兰仕经历多年“分权”后，重返“中央集权”的一次改变，是销售战略上的一次重大调整。 原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。 2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5－7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立合算，办公地点也随之分开。 而格兰仕新成立中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。 在梁昭贤看来，对于这次架构的大调整，是一个企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。格兰仕中国销售总公司总经理韩伟认为，销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。 与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来，“德叔”时代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官（CTO）；有麦德龙 从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟就是曾在家乐福任职过的“少帅”。 “从2005年到2006年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤曾告诉记者。 据梁介绍，格兰仕2005年引入韩国、日本专家推行精细化管理，取得了不错的效果。 作为土生土长的广东人，对于格兰仕的未来，梁昭贤套用煲汤理论表示：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发，强调产品技术含量，还要加大宣传力度，始终打造领先的竞争力。” 1994－2000：早期的成功 从1984年到2000年，联想以超常规的速度发展成为中国IT行业的大型企业集团，从11个创业的技术人员，发展到员工超过1万人，在全国各地建有近3000家代理分销网点。2000年，在美国《商业周刊》评选出的全球“信息科技100强”中，联想集团名列第八，成为中国新一代企业的传奇。 1994年底，联想曾进行大规模的结构重组，成立了PC部，将主业转向了个人电脑制造，当年实现销售电脑4.2万台，占市场份额3.9％，排名第三，成为惟一进入市场份额前五名的中国品牌。1996年第四季度，联想以10％的市场占有率首次获得中国个人电脑市场份额第一，并从此一直保持这一地位。至2000年，联想在国内个人电脑市场的占有率已接近30％，连续5年蝉联中国PC 市场份额第一、连续2年亚太地区（除日本）销量第一，台式电脑销量进入世界第九名。 联想的成功得益于对本地市场的把握，尤其得益于密布全国的营销网络。从1998年起，联想针对商用电脑和家用电脑用户需求的不同特点，再一次对渠道进行改革，为家用电脑建立了新的销售渠道—联想1＋1特许专卖店体系。专卖店遵循“六个统一”的原则——统一产品及价格、统一理念、统一形象、统一管理和统一服务，