万科系项目执行工作标准化流程终20100629.pptVIP

前 言 多元化发展 2009年销售总额达650亿 年度销售面积全世界第一 追求速度多于价格，比较少创天价 万科现场团队架构： 项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析； 　　项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析； 　　设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审； 　　设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户； 　　销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素，如周边的环境及不可预见、不可控的变化； 　　项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收； 　　投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访； 　　客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查； 　　服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观，再购房的折扣 。。。。。。 团队战术 中原的联合销售方法 单个作战改为团队作战,团队时刻配合 由传统的客户1：1提升为客户1：2两个销售带一个客户 团队合作 分工明细 设立刀手（Top Sales）负责开单 现场增设讲解员、增设输入员 分组工作 内场组 外场组 驻售楼处 1.团购 2.街霸 3.外展场（流动） 到访前台时刻保证有中原的人员,防止客户流失或被抢 严格客户登记工作及后期跟进工作,如果是夫妻的登记夫妻双方姓名及电话 严格登记 拓宽客群 中原的联合销售方法 1.独立成交人 2.购买客户资料 3.合作方客户联络 4.中原三级市场联动 资源投入 1.安排看楼车 2.派单张 3.在其他地铺设外展场 4.额外奖励（设立阶段成交奖项） 项目经理——总对接人 负责营销节点总把控，对万科公司汇报 包括销售代理合同签定 策划专员——策划对接人 负责现场策划相关事宜，与广告公司媒体活动公司 对接，渠道拓展，营销计划策略制定，现场展示 销售主任（销售对接人）——销控员 负责现场销售相关事宜，包括现场物业对接，价格表 定制，销售培训，明源管理，满意度管理 此三人为在万科项目合作中中原重点合作的三人，即主要对接人； 项目经理为项目总负责人，策划专员与销售主任平级，分管各自领域，但在工作中多有交叉，并存在矛盾，中原有时需要做好此两人协调工作； 理解此三人的工作动力及他们在万科的工作压力，是取得他们信任的重要一步；万科以目标为导向，销售任务与客户满意度两项指标此三人同样受到公司的考核． 销售主任下属都会有一个销控员的职位，负责万科明源的具体操作，包括销售打单、开票等事务，与销售员打交道比较多． 万科项目具体操作标准化流程 CHAPTER 2 ★★： 日常对接工作标准化 ★★ ：现场口经标准化 ★★： 展示流程标准化 日常对接资料标准化 ★★： 计划工作 ★★： 事务管理工作 ★★： 对接工作 日常事务管理工作 万科的模板文件更偏重于对事物的分项管理，同时集团与分公司有不同的文件填写要求，必须按要求埴写及提交； 每周一上午提交营销效果评估表及项目销售周报表，每月末提交营销月报及营销管理中心客户关系月报。开盘当晚提交开盘快报，每周例会后提前会议纪要。 平常事务包括：每周、每月定时销售情况的汇总，其中管理周报及管理月报为必须上交万科公司，有固定的填报日期。开盘快报在开盘当晚提交。日常会议纪要为项目内部文件，视对接的项目组要求确定。 附件点击进入 日常工作——计划管理工作 策略性报告（大报告）的模板一般由代理公司自行提供，仅作为执行工作的参考内容，不作为具体的工作对接文件； 与万科集团内部对接的执行文件（如媒体计划）一般需要按照万科的模板进行拟定撰写，以便于其内部人员的熟悉、明确； 由于没有统一版本，项目组执行工作容易出现形式多样化（因人而异），文件杂乱的情况； 就内容而言，由于积累了多方经验，万科提供的版本更为清晰，执行性更强，同时万科的工作范本更偏重于落实责任人事项。 营销计划内容包括：营销节点前的月度执行计划，各阶段媒体计划等 此类文件万科内部通常有标准板本。每个月协助万科策划同事按要求填写。 附件点击进入 日常工作——与其他公司合作对接 推广执行工作以与合作公司的日常对接为主，因此及时明确的工作内容和信息反馈是拟定模板的重要考虑因素； 万科工作模板对于具体执行事务的分类体现较强。 此类文件属于项目组内部的对接文件，因为不涉及到需要交给万科。故很多项目组并没有完全使用以上文件。需视各万科项目组要求来定。 主要是与其他合作公司的工作反馈工作，如广告公司设计反馈，活动公司跟进情况等。 营销口径标准化 销售现场工作——管理标准化 从销售现场管理文件上看，万科对其品牌的标准化宣传程度较高； 万科已有万客会这一系列较成熟的物业管理，因此在万科的所有项目中均有包括入会在内的一系列标准模板，为其物业