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管理会计学 （第六版） 中国人民大学商学院 孙茂竹 文光伟 杨万贵 第10章 全面预算 10.1 全面预算管理概述 10.2 全面预算管理系统及管理程序 10.3 全面预算的编制 10.4 预算的编制方法 学习目标 掌握财务预算编制的各种方发,重点关注预算编制中对经营预算、财务预算和资本预算间勾稽关系的处理。 理解全面预算作为一个管理系统所特有的管理程序，以及全面预算的编制原则。 了解全面预算的作用及与其他管理体系的关系。 10.1 全面预算管理概述 近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在实践中也取得了一定成效。 预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。 全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。 它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算是一个系统工程 预算管理不只是专业部门的职责 全面预算是对企业整体经营活动的安排 整体性 适时性 规范性 参与性 责任性 预测 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励 防范风险 预测与计划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励 图10-2 10.2 全面预算管理系统 及管理程序 1、营业预算 （1）销售预算 （2）生产预算 （3）成本预算 （4）销售及管理费用预算 2、财务预算 （1）现金预算表 （2）预计收益表 （3）预计资产负债表 3、专门预算 (1)资本支出预算 (2)一次性专门业务预算 预算的编制包括预算编制、审批与下达等环节； 预算的执行包括将预算指标进行层层分解、将责任落实到具体考核单位和个人、对预算的执行进行监控、对预算执行结果进行分析、根据环境等因素的变化调整预算等环节； 预算的考核则是将对被考核对象所完成预算指标的情况与企业事先制定的考核标准进行比对，然后再按照企业事先制定的考核方案进行奖惩。 10.3 全面预算管理的编制 1、编制整个组织及其各个部门的经营计划。对于预期目标，管理层要达成共识。 2、提供一个参照框架，一套可供实际结果比较的具体预期数。 3、调研计划偏离实际的程度，如果必要，调查后便加以修正。 4、考虑反馈的信息及变化的条件，重新编制计划。 编制预算要以明确的经营目标为前提。 编制预算时，要做到全面性、完整性。 预算要积极可靠，留有余地。 编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算。最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。 通过对企业未来产品销售情况所作的预测，推测下一预算期的产品销售量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入： 销售收入=销售量×销售单价 由于销售预算是其他预算的起点，并且销售收入是企业现金收入最主要的来源，因此销售预测的准确程度对整个全面预算的科学合理性起着至关重要的作用。销售预测的方法在第四章已作详细介绍。 生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为： 预计生产量 =预计销售量+预计期末产成品存货量 -预计期初产成品存货量 在进行生产预算时，不仅要考虑到企业的销售能力，同时要考虑到预算期初和期末的存货量，目的就是要尽可能降低产品的单位成本，避免由于存货过多而造成的资金积压和浪费，或由于存货不足、无货销售而导致收入下降的情况发生。 预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算： 预计直接材料采购量 =预计生产量×单位产品耗用量 +预计期末材料存货-预计期初材料存货 与生产预算相同，在编制直接材料预算时考虑期初、期末存货的目的也在于尽可能降低产品成本，避免因材料存货不足影响生产，或由于材料存货过多而造成资金的积压和浪费。 直接人工预算