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阿米巴的是与非 来源：商业评论?? ?? 2013年9期 作者:吴影 在学习稻盛思想和阿米巴经营的过程中，企业家最容易陷入的一个误区是什么？就是动机错误，这是思维方式和思考原点所决定的根本误区。 大多数企业家学习稻盛思想，尤其是学习阿米巴经营，都是以“成果主义”为导向，冲着稻盛先生成立两家世界500强企业（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇迹而来。因此，大家希望从稻盛思想中获得某种绝招或者找到成功的捷径，从而拿到一张“500强俱乐部”的门票。还有部分企业家忽略稻盛哲学，直接冲着阿米巴经营而来，希望把这种模式快速植入企业经营中，使企业“旧貌换新颜”。?　　阳光100置业公司之所以能够跳过这个动机误区并站在区别于其他企业的高起点上，是因为阳光100是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的。?　　阳光100的前身成立于1992年，随着企业规模的不断变大，阳光100一直在探索管理模式的创新。曾经有那么几年，公司业绩徘徊不前，无法突破。2007年，我们就思考，公司的问题核心不在于流程，而在于机制，应该找到一个能够激发人、激励人的机制。那时候，大家已经意识到机制是比流程更深层次的东西。当时有人推荐万科的学习标杆——美国帕尔迪公司的模式，后来我们拿来研究了一下，认为它没有达到我们的期望值，与我们的心灵感觉不符。我们没找到心里想要的东西，直到2010年我们“遇见”了稻盛哲学和阿米巴经营，才找到了真正理想的心灵标杆。?　　尽管一开始动机对了，但是在真正实施阿米巴模式的过程中，阳光100这三年也陷入了一些误区，走过一些弯路。?　　阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”?　　我们的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。说句实话，最开始我们没把阿米巴想得复杂，认为它是很简单的事。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 就以为阿米巴是“术”。既然是术，我们就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。当时就是抱着这种简单思维，所以阳光100一开始并没有找到阿米巴的灵魂所在。?　　不仅我们，很多人也没搞明白阿米巴是干什么的。阿米巴的实质是培养人才的机制，它不仅仅是一个提升业绩绩效的经营体。我经常讲这样一个例子，比如说企业家是一个统帅，那么你到底愿意手下有一堆百战百胜的将军呢，还是更加关注占据几座城池呢？你到底想要什么？你如果有一群百战百胜的将军，那么又何愁天下不是你的呢，你还会计较几个城池的得失吗？当然不会，你一定要把心思放在培养将领上——如果培养了百员千员战将，他们都是能征善战的，那么商战的成败也是股掌之间了。其实阿米巴经营就是培养“经营将军”的模式。?　　阿米巴经营面对两个对象：一个是“人”，一个是“事”。经营事、提升业绩核算，是让你看到企业经营效果与员工的努力成效，然而提升业绩核算的真实用意是为了有效地激励人；所以人才是主轴，培养人、经营人、收获具有经营意识的经营人才那才是最终目的。阿米巴经营培养经营人才的机制就相当于在企业内部搞了一个内部经营实验室或者内部培训学校：那些准经营人才暂时还不具备在外部世界独立经营的能力，那么就在企业内部创造一个经营培训学校，分配点事儿给你做，让你负责个小组织，让你在内部经营环境之中反复练习，让你在企业内部展开准市场运营，假如你在内部经营中出现了任何小问题，都能够及时帮你纠正。如果这段路走过之后，那么三年五年就有可能把这个准经营人才培养成为一个合格的经营人才，而且还可能是高级别的经营人才。那么当他的经营能力稳固了之后，他就不再是内部经营人才了，他可以走到外面的开放环境里，可以直接面对外部市场了，这种高级经营人才就可以胜任分公司或子公司的老总，可以放手独立经营了，阿米巴经营就是这样一个人才培养的过程。?　　因此我一直说，阿米巴经营业绩的提升其实只是人才培养的附加价值，是红利，是副产品。然而我们一般企业家学习阿米巴经营满脑子都是经营业绩，只是关注“事儿”而忽略了关注人、培养人，逻辑刚好弄反了。如果天天围绕着如何提高业绩转的话，那么根本就搞不懂阿米巴的妙处。真正的阿米巴机制其实是围绕着如何“培养人”来设计的，它的核心就是为了激励人，阿米巴核算无论是表格的设计，还是指标的制定，都是为了让人看到工作数字效果之后能够被激励而已。如果组织内部所有的因果逻辑都是一团糟一团麻的话，那么最终取得的业绩结果与人的努力之间就挂不上因果关系（不仅仅是物质方面的因果关系），如此一来，谁都不愿意再努力了——潜台词就是“我努力了到底算谁的呢？”不如滥竽充数吧。?　　大家需要注意的是，阿米巴模式把核算工具引入是为了与激励人的目标结合在一起。但是这个核算工具终归只是个附件，只是个工具，只是个手段，核算不是最终目的。你永远不能忘记最终目标是“人”，是经营人。