管理者的能力详解.pptVIP

管理者的思维方式 评价性思维 下属没达到预定目标 积极的心态 我要帮他达成目标 建设性思维 找到相应的解决方案 下属没有积极性 我要调动他的积极性 提高激励的艺术 下属能力不足 我要指导/提高他的能力 用人/指导/工作分析 下属不善于沟通 我要协调他的工作关系 协调/沟通/流程化 “君子求诸己”，我才是一切问题的根源。不管遇到什么问题，不找借口而找突破口。 压力管理 1 工作任务 太重 2 人际关系 太紧张 3 对组织价值观 不认同 强化服从意识 李嘉诚说：在高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳唯唯诺诺的员工。 虽然显得死板，但强化了人的规则意识。因此在制度化阶段特别强调机械式服从。 韦尔奇强硬地说：组织中凡是不执行路线的管理者，无论私交与能力如何，要毫不留情地坚决铲除。 奴才式 服 从 机械式 服 从 忠诚式 服 从 社会责任心 国家责任心 工作责任心 强化责任意识 家庭责任心 个人责任心 爱丁堡苏格兰寡妇基金的例子 要提高自己的职业素养，必先拥有好的意识：规则意识、质量意识、服从意识、责任意识··· 管理者的日常工作 管理性工作 专业性工作 不同层级管理者的日常工作 管理性工作 专业性工作 中层管理者 管理性工作 专业性工作 基层管理者 管理性工作 专业性工作 高层管理者 抓住自己的工作重点 学会授权才是高效管理的关键 时间是必要资源。杰克·韦尔奇将3/4时间用在挑选、评估、激励团队上 紧急 不紧急 重要 不重要 重要又紧急 紧急不重要 不紧急不重要 重要不紧急 授权的艺术 可以放心地让 孩子自主行事 幼儿 成年孩子 父母 孩子 如果把孩子培养成人了，父母也就省事了 在鼓励孩子的同时护着孩子 父母和孩子的关系 0 100 50 50 100 0 20 80 75 25 授权的艺术 下达指令型授权 管理者发号施令 下属奉命行事 充分信任型授权 管理者充分信任 下属自主行事 笨蛋员工 合金钢员工 管理者 下属 管理者和下属是分工与合作关系 行为的主体 全力以赴地 去完成目标 管理者要想省事，最好的办法就是将下属打造成“合金钢” 管理者完全集权 靠权力控制 员工的行为过程 管理者完全放权 靠定力预期 员工的行为结果 管理是服务 根据下属特点 提供背后支持 激励/指导/协调 作为管理者，最根本的工作是设法将下属打造成“合金钢”。 选聘人的责任与标准 选聘人的标准是什么？ 选聘人的标准：核心价值观、综合素质 选聘人是谁的责任？ 【诸葛亮识人“七观法” 】问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。 蒙哥马利模型 选拔干部时对于能力的要求 智慧 不智慧 勤快 不勤快 智慧又勤快 智慧不勤快 不勤快不智慧 勤快不智慧 思维能力 行为能力 不同管理层级对于能力的要求 思维能力 行为能力 蒙哥马利模型 选拔干部时对于能力的要求 智慧 不智慧 勤快 不勤快 智慧又勤快 智慧不勤快 不勤快不智慧 勤快不智慧 思维能力 行为能力 中层 高层 基层 淘汰 把合适的人用到合适的岗位上 能力与岗位目标任务之间的匹配 人格特质与岗位性质之间的匹配 优秀的员工是淘汰后剩下来的 淘汰人的标准 认同价值观 不认同价值观 有本事 没本事 “砍朽木”并非易事 核心员工 岗位调整 边际员工 （朽木） 淘汰 为什么要淘汰劣者？ 把合适的人用到合适的位置上，以充分展现其才能和禀赋。 指导风格 既不可是“冷酷型”的，也不可是“热心肠型”的 领导者的指导力 指导的艺术 设置“问题情景”；出于以指导为目的 指导力与领导者的素质 有强烈的角色意识；对下属有正面的预期 作业的要求 合适的标题 标题不可太大，如《论企业发展战略》、《管理的重要性》等，也不可与课程同名，如《抓住管理的关键》、《激励的组合拳》、《管理者的能力》等，篇幅在1000字左右。 写作的身份定位 必须以自己现任职位的口气来写。比如你是个部门的科长，你就不能以总经理的口气大谈企业怎么发展，而是要从怎样搞好本部门工作的角度切入。不仅要运用评价性思维，更要以反求诸己的积极心态运用你的建设性思维。 文章内容结构 （1）针对本次课程中学过的内容，你有哪些收获与感悟？ （2）反思自己在实际管理工作中存在哪些不足？ （3）下一步有什么样的改善目标、行动计划以及相