工作分析流程部门职责和岗位分析（20页）.doc

工作分析 第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认 填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。具体填写格式参见附表一； 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二； 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式见附表三； 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门； B、在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改； C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充； 整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责； 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责； 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限： 需要做出决策（决定）的； 具有关键责任判断点的； 具有需要控制环节的； 与其他部门重要工作任务相关的等。 各部门确定自己部门的岗位设置和人员编制，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表（参见指导材料）；完成部门结构设计，并画出结构图，如： 部门经理编码： 部门经理 编码： 编制 XX职位编码：编制 XX职位 编码： 编制 主管 编码： 编制 XX主管 编码： 编制 部门与职位编码，如人事行政部编号为RX，人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主管为RX-01-01等； 初步确认编制人数。 补充岗位（职位）职责中与管理有关的项目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计划、总结和汇报等。 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改； 将修改后的文件提交高层审核批准； 第二阶段：任职资格的确认 对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为五个登级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少） 评估表格如下： 部门： 职位名称： 职位编号： 重要程度 时间消耗 5 4 3 2 1 5 清单标号 4 3 2 1 第二步：对有阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下： 项目编号 学历要求 特定知识（专业）要求 特定经验（经历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求 最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估： 评估内容 评估项目 是否是招聘时必须具备的要求 是否对区分优秀员工的重要标志 若不具备是否会给工作带来麻烦 如果不具备这一要素是否可以勉强接受 特定知识要求 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 特定经验要求 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 特定能力要求 (例) 1、领导力 是 否 是 否 是 否 是 否 2、协调力 是 否 是 否 是 否 是 否 3、计划力 是