招聘和配置【6.20林】.ppt

“备”则“倍” 有准备、有规划的人生更精彩！ 招聘风险控制方法 方法 知识要点 履历分析 常用标准：履历与档案调查；材料法（申请表、证明材料、推荐信）； 背景调查 时机选择：面试结束后与上岗前的间隙 调查内容设计原则：简明、实用 内容：学历、个人资质、个人资信、雇员忠诚度调查 信息来源： 学校学籍部门——大多针对在校生； 曾就职公司——大多针对有工作经验的应聘者； 档案管理部门——国企、事业单位或政府部门工作背景应聘者 员工调配与晋升 员工调配的作用： 人事相宜，人尽其才； 有效激励员工； 改善组织气氛 调配的原则：因事设人 武侯警句：“为官设人者治，为人设官者乱” 员工调配与晋升 国外企业员工晋升制度： 美国的“业绩晋升制” 日本的“年功序列制”——正慢慢走向衰亡 员工晋升所需要的工具： 制定人员继任计划 制作关键人才晋升图——与员工发展和培训配合 员工晋升方式 选任制——工会干部的选拔 委任制——国有大中型企业的“一把手”们 聘任制——当前企业最常见的方法 考任制——公务员、国企干部的选拔方式之一 CEDRE —人力资源的矩阵管理 业 绩 潜 质 High Performance + Limited Potential 业绩可靠的职业经理人（60%） 视个人意愿，给予更多的培训和在内部轮岗的机会 High Performance + High Potential 业绩突出的职业经理人（20%） 能够承担更多的责任或给予提升的机会 Low Performance + Limited Potential 沉湖死鱼，立即清理 Low Performance + High Potential 表现一般的“睡美人”（20%） 找出原因，解决问题 员工离职管理：离职人员的关系管理 建立程序化的沟通：需向离职人员了解的信息 离职原因，导致其离职的主要事件； 对公司管理文化的评价； 对工作环境以及内部人际关系的看法； 需要改进的地方； 对离职后本人工作的建议； 离职后个人的职业生涯道路； 记住留下永久性联系方式 HR应对员工离职的正确反应 —快速反应； —保密，留下缓冲期； —找到问题的症结并加以解决 离职面谈的技巧 换位思考； 注意倾听，不做过多的辩解； 找到产生问题的关键因素，提出解决的建议； 案例：李小姐的烦恼 华日企业为一家中型规模的IT公司，近日公司的HR李小姐正为销售部 经理李强辞职一事而烦恼不已：李强是一位刚升职一年的新干部，去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解作为应对，两人最终不欢而散。一个月后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍，并带走了销售团队中其他一些人和客户。 问题： 你认为在该案例中，李小姐是否有责任？如果您是她，您会怎么做以避免该事件的发生？ 员工离职因素分析 自检八问：我们的工作是否做到位？ 有否在企业内推动目标管理，保持适度压力 员工保留 （Preservation） 是否有新员工入职辅导程序？ 是否确实执行？ 有否投入员工培训？企业学习氛围是否形成？ 企业是否建立了开放的企业文化？ 有否清晰的绩效管理制度？ 薪酬及福利是否具有竞争力？能否满足员工的多元化需求？ 招聘程序是否严谨完备 员工关怀有否做到？是喊口号还是真正落到实处？ 从招聘源头开始控制员工流动 企业和HR应做到： 因事设岗； 找合适的人而非最好的人； 给予新人适应性培训和辅导； 客观介绍企业情况和工作中面对的压力和挑战； 合理利用试用期； 转正考评 保留员工的具体措施 物质层面： 支付高工资 改善福利措施 精神层面： 满足干事业的需求 强化感情投入 诚心留人 谢 谢! 咨询方式： 教务主任：欧阳老师