徐洪舸万科成本策略思考材料.ppt

万科的产品为什么总是很贵？ 万科比对手多卖的一千元都是利润吗？ 十七英里到底是赚还是赔了？ 我们的合作伙伴用什么来评价万科？ 对手的售价怎么会比我们的成本还低？ 我们什么时候才能象造汽车一样造房子？ 因为成本，我们必须要关注的行业 零售 沃 尔 玛 电脑 戴 尔 汽车 丰 田 家电 格 兰 仕 航空 西南航空 　　　　降低销售渠道成本 降低采购渠道成本 降低生产渠道成本 降低运营渠道成本 降低人力资源成本 降低存货周转成本 　　　　　贵的理由 土 地 施 工 部 品 材 料 策 划 可售比 深圳万科城二期密TH可售率75％，可售单方增加约500元/平方米。 可售比对项目成本的影响是无可挽回的。 无原则的创新和单纯价值最大化追求使可售比不断降低。 针对不同项目，设定可售比底线，是合理控制成本的关键。 设计费 设计费占项目成本比重有失控的趋势。 东莞运河东一期设计费高达307元/平方米，几乎占其项目利润的50%。 单纯追求境外设计，强调产品引领市场的策略造成设计费用的不断攀升。 针对不同项目采取限价设计是控制设计成本的必由之路。 营销费用 营销费用正在成为项目成本中急速增长的一部份。 传统的广告加活动宣传模式必须加以改良甚至变革。 改变传统的比例营销和采取定额控制是当务之急。 园林环境费 软硬景比例失衡。 大型乔木，名贵树种不合理的使用。 开盘与非开盘区的不正确区分。 集团层面制定不同类型项目环境设计标准。 钢筋含量 钢筋每降低1kg/平方米，成本减少4.5元/平方米。 钢筋含量控制标准同意制定意义重大，但更重要的是能不能真正做到有效过程控制。 窗地比 广州四季花城四期TH目标窗地比：0.32，实际设计窗地比：0.61 成本增加50万，建筑单方增加60元/平方米。 制定合理的窗地比标准，实施严格的过程控制尤为重要。 期间管理费 单项目操作是人力成本居高不下的重要原因。 人均成本20-30万元，人员的精简和精干尤为重要。 利息 可 售 比 设 计 费 用 销 售 费 用 园 林 绿 化 技 术 指 标 人 力 成 本 资 金 利 息 存 货 周 转 西南航空15分钟转机周转时间所带来的利益 2亿7千万美元 1992年西南航空税前利润1亿四千万美元 东莞、中山、广州、深圳。。。。 跨行业的经验借鉴是成本控制的创新之源。 成本的降低没有特效药，多管齐下是上策。 不以善小而不为，积少成多是真理。 目标控制是目的，过程控制是手段。 集团项目类型合理划分是成本控制的大前提。 责任书和问责制是降低成本的制度保障。 liu按规定，这部分大家比较清醒，成本话题一直是大家普遍谈的问题，一直没有在这个场合这样来谈过，这也是未来重要的话题。集团成本系统、财务、各个系统要就这个系统研究总结提高，这次也颠覆一下方式，不由总部请一线从实际操作的角度，层面来谈谈思考 Xu：成本构成后半段，具体成本构成这部分，然后呢，太专业也不会将，无效于准备了表格，辛苦，我用自己的语言讲思考。 我们聊天的时候经常问万可贵，以前说地价贵、产品好，但始终无解，大概分析一下。 我们卖壹千，使利润吗？成本比别人多壹千，结果却是多卖了，不是优势使劣势 考虑实际问题，17赚钱？自己探讨时建议，这块地拍卖，地价起码12000，我们这地12000，赚了1万/平米，这样多人四年，工程、销售、设计师，当初卖了赚1万，广州四花，未赚，30万/亩拿的，120万，卖地赚七个亿，广州项目四五个了不起了，我说的深圳区域，上海可能也这样，卖房子不如卖地，这是很大问题。 4、我们合作伙伴评价，周同熟悉，光盛大，不愿意做万科的，评价——用脚，作补了我走了。我们百四不得其解，我们没赚，下家也没赚。花生他说景点——全深圳设计单位的真理：万科一年做一个，有名气，但绝对不能超过一个，折腾死，没钱赚 我们在深圳比较难找好施工单位、设计单位合作，他不给我们做，我也不给他们做了。确实找不到单位了，又赶走，有自己走了，困惑 5、这个更有意思，例子，深圳12层小高层，他坐2200售价，我们没有2500、3500坐不下来，为神马售价比我们成本低。考察发现窗户、绿化不差那里，我们钱花那去了，海燕解散了，王永标哭腔说厦门别墅卖2000多