人才供应链讲述.ppt

* 行动学习有工作成果的要求，即必须向发起人提供并陈述解决问题的方案，这实际上也是一种非常有效的“培训效果评估”。 经理人OJT常用方法：管理能力测评、绩效管理、导师制、岗位轮换 * 交易关系/共同体关系的分配方式是不同。 * 例如：采用计件工资制的企业，在生产不饱和时候，如何给工人发工资？如果还是按计件的话，人就跑光了。因此，工资因绩效向下浮动时，要看是什么原因，如果是企业原因，企业应该给予补偿，如果是员工个人原因，则应该按照计件。 * 1、附加考核的计件：湘电线材车间——（1）工人按加工吨数计算工资；（2）出现质量问题的返工工时自理、能耗及设备消耗自行负担；（3）钢耗7%、锌耗5%，超额部分自理；（4）按期交货100%计提计件工资率，每延误一个周期（如半天），计件工资率扣减10%. 2、是不是采取了高刺激的差别计件工资率，再加上附加考核的条件，管理者就只需要坐等效果的出现了呢？——不是。泰勒观察到的大面积消极怠工，泰勒的发现——一旦劳动生产率提高，资本家就调整计件工资率。因此，只要生产技术条件和组织方式不改变，计件工资率就不能动。换言之，我们可以总结出：如果管理层与工人之间的信任不存在，计件工资制度的作用要大打折扣。随之想到：即便技术条件改变需要调整计件工资率时，也必须经过反复测算和反复沟通，让工人参与到计件工资方案的制定过程中来。 3、如何防止过度使用设备造成损失？如果是短期用工模式，只有加强监管这一条路。如果是长期用工模式，则可以把设备资产责任落实到机台班组，包括跟班的修理工，把他们组织成为一个团队，这个团队要对设备资产正常使用承担责任，具体而言，可以用“设备维修费用”考核团队，结余费用分享；还可以用“设备残值分享”来激励责任团队。 * 有条件股权激励计划：设定一个满足上市要求的业绩目标和年限，约定年限内达成绩效目标，可以获得股权/期权，否则没有。每年有一个目标以及配套的奖金方案，一旦完成目标，发放奖金，但奖金的2/3用于净资产85折购买公司股权，中途主动退出，自动放弃股权；目标实现，但公司没上市，由大股东按照约定价格比如净资产2倍或利润8倍回购股权。 * * 统一价值立场：社会的要求—组织的使命、愿景---组织实现使命目标的路径（战略、目标）----对组织成员的要求 分配的要害：1、统一价值立场；2、程序公正 我老婆选择当老师真是亏死了！她要是像我这样，按照自己的愿景兴趣和能力特长，就应该选择当服装买手。 * 完美主义领导（薛总）的下属：黄宪涛善于拓展弱在门店，“我永远都没法令他满意，郁闷！”。段总厉害：荣先生长于技术不善管理，负责技术把关指导新人；周总擅长公关不懂产品，配给懂产品助手，踢开金融业务大门，始终都能找到成就感。 * * 利郎：事业部转型-人才短缺制约-研产销部门内部按品类分工-部门间按品类轮岗 * * 1973年，美国心理学家麦克利兰：《测量”素质competency“而不是”智商intelligence“》 * 红塔区域销售模式下的问题：1、业务员需要独立驾驭地市级市场－知识能力转型（市场研究、区域策略、新品上市、推广促销）；2、业务员变成了管理者，管理理货员、信息员——缺少管理经验和能力。 红塔从经验式研发向理性研发转型提出的要求：对知识方面新要求——1、烟草化学原理；2、自主调香技术；3、数据库建设；对能力方面新要求——分析能力；对品吸能力要求没有以前那么高，国外大企业的专业品吸师与配方师分离。 丽嘉酒店：员工素质模型中对，因为丽嘉的战略是”绅士淑女为绅士淑女服务“。 微软：人才标准与“持续创新”战略的匹配；微软真正的战略是“左脚否定右脚”，以自己为竞争对手。 * 江山易改、本性难移。包老师：培养人是管理者的责任，但改造人却是上帝的工作。 费洛迪：你当然可以教会一只火鸡爬树，但我宁可雇佣一只松鼠来干这事。 纽克尔NUCOR STEEL：“我们可以教会农民如何炼钢，但是我们教不会城里人拥有农民般正直朴素的劳动操守。 丰田：特别注意考察候选人“质量意识”、“持续改善”、“团队协作“（丰田文化的核心） * 万科培养领导人的方式：从《万科周刊》走向领导岗位，脑子里深深刻下万科文化的烙印。 万科强势文化的力量：从万科走出去担任其他企业高管的人，很少取得成功，说明越是强势的企业文化，越是有个性的文化，进入其他企业，除非凑巧与万科文化相似，否则难以融合，经理人难以生存。 * 潜在顾客的需求特征 * 消费者最关注的内容是什么?这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“美白、健齿、清口气”，而香水消费者关注的有可能是“性感、神秘、有品位”。 * 组织能够做的和应该做是努力降低顾客的心力成本和机会成本，因为这两块成本的降低，对于企业和员工是双赢，其他三块成本则是零和博弈。比如营造良好的组织氛围、同事关系、就业保障、