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当前企业绩效管理的问题初探 在很多本土企业管理者的眼中，绩效管理只是对员工的考核工具，是炫耀企业机制完善的资本，因此在企业管理实践中，很多管理者往往没有把握绩效管理的本质，偏离了绩效管理的目标，导致绩效管理失败。 绩效管理“乱象”丛生 从绩效管理在中国本土企业的应用情况来看，目前，还有不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。对于这一点，直接制定或执行企业绩效管理机制的企业人力资源工作者更是深有感触。归纳起来，目前中国企业绩效管理大致存在以下“硬伤”： ●单纯偏重定量考核 绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的。但目前在一些企业里，量化考核成为绩效考核的唯一标准，无论哪个部门，其考核指标必须量化。例如，不管是偏重数据的业务部门，还是需要定性考核的行政管理部门，都一股脑地都用量化的数据来作为他们的考核指标。偏重数据考核无疑是重要的，但过于偏重定量考核容易让一些部门或者员工只会以量化的指标为依据，忽略整体绩效，还可能导致企业各部门“各自为政”的局面，对整体的考核结果产生不利影响。 ●过于关注关键指标 企业人力资源部门在设置绩效指标时目光多关注在关键指标上，而忽视了支持关键指标达成的其他指标，如目前对企业发展还不是重点的指标，或者一些能力提升、态度类的指标等。这样做容易诱发员工以考核分数为目的的投机性绩效意识，其结果可能关键指标上来了，而事关企业长远发展的“隐性指标”却会因此被忽略，这是企业管理者最不愿看到的。 ●忽视绩效考核管理 绩效考核不是绩效管理的全部，更不是企业管理的全部。现在不少企业一提绩效，就认为是考核，几乎将考核奖罚等同于绩效管理，似乎绩效考核除了奖罚之外就再无其他目的。其表现有只关注可见业绩、考核指标、团队内的竞争等。殊不知，这样做的直接结果就是导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程。没有精细化的流程管理和标准化的规范操作，以为有了胡萝卜加大棒，就可以搞定一切，实际上却很难达成考核的目的。 ●侧重考核基层、忽视对高层的考核 在绩效考核中，考核对象与被考核对象同等重要，整个考核过程必须是全员参与。在考核对象与被考核对象都明确了考核指标及考核方式后，考核才能顺利实施，即便如此，来自于被考核对象诸如分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应等造成的不良考核影响会导致考核对象对考核结果的质疑，以致抵触或反抗。 公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就会跟上去。其实，一个健康的企业，其考核的对象应是每一位员工，甚至对公司的董事长、总裁，也都要有规范的考核指标。 ●只考核未评估 在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。绩效考核是服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。绩效评估正好是帮助员工清晰认知企业的战略目标，告知员工在具体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。而实践中，很多企业却是“一考了之”，考核结束后其结果也束之高阁，绩效考核的真正价值就这样被忽略了。 同时，绩效考核在实施过程中，在考核结果带来的利益的驱使下，各个部门极容易产生“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致企业的整体效益很难得到体现。 ●“迷信”技术手段 在绩效考核中，企业管理者喜欢借助于表格、方法、模块、软件等技术手段，以为这样就可以达到考核的目的。然而，过分依赖考核工具，经常出现的现象不是脱离岗位实际情况，就是为了使用工具而用工具，根本无法体现绩效考核的真正价值，甚至还会使员工对绩效考核产生抵触情绪。 ●频繁调整量化指标 在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的授意下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的目标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其困难了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈的考评。 ●忽视绩效面谈与反馈 企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的就不难发现，企业需要的是“通过考核解决员工在工作中的麻烦和难题”，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。 ●过于强调“末位淘汰” 绩效考核是为企业战略服务的，绩效的实施是为改善工作，提升效