理念篇(三)沟通主体总结.ppt

本讲主要内容： 组织内部的沟通 主体分析 自我沟通 一、组织内部的沟通 组织沟通是组织的基本要素，表现为组织系统内成员间的互动和协调，并以实现组织目标为目的。 良好的组织内部沟通是员工的需要。 组织内部影响沟通的三大因素： 组织结构：从本质上反映组织内部人与人之间的关系和联结方式。 组织文化：组织的内部价值观。 技术环境： 工作特征模型 JCM vs. SIP 4.内部沟通障碍分析： 主观障碍： 个人的性格、气质、态度、情绪、价值观、记忆等的差别； 个人的经验水平、知识结构等的差别； 上下级之间的相互不信任。 客观障碍： 空间距离； 社会距离； 组织结构。 5.内部沟通的方式： 正式沟通： 比较严肃； 约束力强； 沟通的权威性； 非正式沟通： 合理化建议制度 转悠管理 餐桌面谈 “周五论坛” “一件就很好” “5-15报告” 6.改善沟通的困境： 你与别人交流的方式会影响别人与你交流的方式。 在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知悉。 提供沟通的机会，建立信任的氛围，鼓励员工相互交流。 改善沟通的困境需要你持续的努力。 问题： 如何衡量充分的沟通与过度的正式与非正式沟通？ 充分的沟通与组织机密的关系何在？ 冲突 对冲突的看法的演变 对冲突的看法的转变（续） 正面冲突之结果 冲突带来的正面结果 提升群体业绩 提高决策质量 激励创造性和革新 鼓励兴趣和好奇心 提供解决问题的一个中介 创造一个自我评估和革新的环境 负面冲突之结果 冲突带来的负面结果 滋生不满 降低群体效果 阻碍沟通 降低群体凝聚力 群体成员之间的争斗压倒了为实现群体目标的努力 冲突的过程 弄清楚什么时候使用什么类型 竞争: 当急切、决策活动很重要时——如紧急情况下。 对于重要问题，需要采取非常规行动时——如削减成本时，推行非常规制度、准则时。 在对公司利益非常重要的问题上，而你又知道你是对的时. 4. 在别人采用非竞争性行为，出于保护你自己不受伤害时。 弄清楚什么时候使用什么类型 合作: 1. 当双方的考虑都非常重要，任何一方都无法妥协，而又需要找到一种折衷的解决方案时。 2. 当你的目标是要学习时——例如，检验你的假设，或理解别人的观点时。 3. 将不同人对于同一问题的看法综合起来时。 4. 融合他人的观点达成统一意见，以获得行动投入。 弄清楚什么时候使用什么类型 妥协: 1.当目标的重要程度适中，但又不值得努力采取更固执方式，不能弥补采用这种方式带来的潜在破坏时。 2.当双方势均力敌，又都全力推进自己的排他性目标时——如劳资双方的谈判。 3. 就复杂的问题达成临时性的解决办法时。 4. 要迫于时间压力达成权宜之计时。 5.当合作和竞争都行不通时，作为一种备选的方式。 弄清楚什么时候使用什么类型 回避: 当问题不重要，或只是偶尔重要，或还有其他更重要的事情要等着解决时。 当你认为绝不可能实现你的想法时——例如，当你的权力不够大或者你受制于一些你非常难以解决的阻碍（如国家政策、某人的性格特征等）时。 3. 当面对冲突的潜在损失大于解决冲突所能带来的收益时。 4. 让人冷静下来——缓解紧张情绪以达到有效的状态，恢复理智与沉着。 5. 当其他人能更有效地来解决冲突时。 弄清楚什么时候使用什么类型 迁就: 当你意识到你是错误的时——让人们能听到更好的主张，从别人身上学习，展示你是通情达理的时。 2. 当问题对于别人来说比对于自己更重要时——满足他人的需求，做出一个更友善的姿态，以利于维持合作关系。 3. 建立社会信誉，为以后的一些对你来说重要的问题打下基础。 4. 当继续竞争对你有害无利时——当你被人打败了，失败了时。 5. 当维持协调合作和避免分裂非常重要时。 6. 帮助下级发展管理技能，允许他们从他们自己的错误中汲取经验教训时。 二、主体分析 两个基本问题： 我是谁？ 我在什么地方？ 我是谁? 我在什么地方？ 我了解沟通的背景吗？ 我能获得怎样的资源？ 我了解组织的传统与价值观吗？ 人际关系网络情况怎样？ 领导者有无利益与偏见？ 可以使用怎样的沟通渠道？ 沟通目标的实现是否会与其他同等重要或更重要的目标发生冲突？ 沟通目标的实现能否保证我及组织得到比现在更好的结果？ 沟通策略的选择 告知：沟通者在信息掌握方面处于完全控制地位，沟通者仅仅是向受众叙述或解释信息或要求。 说服：沟通者在信息方面处于主导地位，但受众有最终决策权。 征询：沟通者必须通过受众的信息提供才能完成信息的完整性。