生产现场成本降低方法分享重点.ppt

北京胜天世纪企业管理顾问公司 生产现场成本降低实务 生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中关注成本的流失方向,将各项浪费减到最低省出来的! 第一节 通论: 企业存在的价值 利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最 中国企业面临的机遇 得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的——达尔文《物种起源》 抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天! 企业利润在哪里？ 利润公式： 利润=市场价格—成本 市场价格=成本+利润 成本=市场价格—利润 唯一可以挖掘的是 成本 老百姓过日子（挣—花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗 产品成本的控制点 直接成本控制点 生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本 间接成本控制点 管理费用 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 财务费用 利息、购买单据汇兑损益等 营业费用 运费、报关费、单证等 生产成本的来源 向人工费用要效益 精简组织 工作抽样 劳动效率的衡量 消除系统消耗 (小游戏) 精简的原则和思路 原则： 岗位存在的价值 8——10人的管理幅度 减少管理层次，扁平化管理 整体思路： 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) 消减管理人员，可以合并部门 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整 生产管理主要考核指标 生产效率 消耗 质量指标 设备停机率 生产环境 成本和薪酬挂钩的推进步骤 薪酬比例 后勤薪酬=（销售额+生产额）/2 VSM分析两个流程 信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。 实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。 企业管理的误区： 只重视实物流，忽视信息流 生产价值流分析的结论 同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。 信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。 严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题） 第二节 识别: 成本高的原凶—浪费 浪费的定义： 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。 怎样确定是否增加附加值 增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。 生产现场的七种浪费 库存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费 库存是万恶之源 定义： 多余的材料超出了所需必要的量. 后果： 占用大量资金，贬值 过量在库会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险 现场库存控制的四钉法 过量生产 定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的早 危害： 资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患 原因： 不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 个人记件带来的隐患 隐瞒管理的失误 再作业的浪费 定义： 任何需要返工、修理或废弃的作业 危害： 浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品 原因： 标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。 经验：1：3—5的比例 等待的浪费 定义： 机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。 危害： 窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。 原因： 机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。。。。。 经验： 所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。 加工自身的浪费 没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样? 搬运的浪费 定义： 将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找） 危害： 时间、成本和设备存在潜在质量问题 原因： 工厂布局差，工位布局差 现场积压，过多生产 作业方式不良 现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识 在设备、人员、经济许可下: