哈尔滨20080325(学员版)总结.ppt

一、为什么关注管理？ 2.1.1好企业的标准——满足企业利益相关者要求 三、做好管理的基本功： 三、做好管理的基本功： 3.1 是什么 3.2 为什么 3.3 谁来做? 3.4 怎么做？——以公司一个事业部的经营为例 3.5 监督 紧接着要回答的是——“做这件事情的目的” “为什么”就是讲清楚做事情的目的。 机会 能力 资源 在企业中，回答“是什么、为什么”的问题，也就是回答——“机会在哪里”和“我们的能力资源是否与要抓住的机会匹配的问题”，也就是回答公司定位的问题。 这个人对要做的事情内行，知道要做的事情“是什么”，知道 “为什么”要做这件事情。 这个人要会组织好团队来做事情。 做好分工，建立岗位责任制 建立团队的沟通机制和决策机制 对决策推进落实 做好人员调整 这个人要知道怎么做这件事情。 建立和分解目标 建立执行的流程 指出事情的关键点 准备好遇到问题的应对方案 配置足够的资源 这个人要知道怎么监督做事的过程，监督什么，怎么监督。 这个人要知道怎么为下级建立考核表，考核标准，设计激励问责方案，能够正确取得结果数据并实施考核激励问责。 能力： 素质： 诚信 有事业心 正确认识自己 正确认识别人 正确考核评价别人 擅于沟通、擅于倾听、擅于达成共识 擅于科学决策 擅于把握“度”，如“近期与远期，集权与分权”等 擅于学习 执着 擅于创新 擅长时间管理 把握业务发展方向和目标的能力。 正确选择和把握经营模式的能力。 建班子，调整班子的能力。 组织架构的设计和调整能力。 整合组织内外部资源的能力。 跟踪季度指标完成的能力。 推进重点工作的能力。 建立和监督风险管理体系的能力。 构建考核激励评价体系的能力。 把握行业发展趋势，特别是主流发展趋势的能力。 基础管理的能力。 推动业务可持续发展的能力。 企业主要管理人员的能力和素质要求（例）： 第一步：确定目标 目标是企业经营的出发点，分财务目标和重点工作目标。 财务目标以对股东的回报――净资产回报率为龙头，分解为净利率、资产周转率和财务杠杆，进而牵引出收入、毛利、费用、息税、欠款周转率、存货周转率、应付周转率、资产负债率等指标； 重点工作指标则以阶段性里程碑设置为主。 第二步：制定出解决方案 一个完整的解决方案要涵盖每个执行环节的分解方案，缺一不可，包括： 选择领军人物（班子）、调整组织结构方案、资源配置方案、实施方案、 监督方案、决策调整方案、激励问责方案 第三步：方案宣贯： 执行前要宣贯总体战略，以及分战略、管理战略和执行的流程，以统一思 想和步调； 第四步：方案实施和培训指导： 实施要求必须按照战略制定的方案执行； 实施过程中，对员工不仅要培训，上级还要在执行中细心指导。 第五步：监督实施： 监督的作用在决策的每个环节都有体现：方案制定过程、方案执行过程、 方案调整、对执行结果的评价监督等等，要求每项工作都要按照既定方案运转。 第六步：方案调整： 执行过程中出现了与方案设想不一致的情况，就应该按照事先制定的决策调整 方案，及时对责任人、资源配备、执行策略和步骤做出调整。 第七步：激励问责。 方案执行告一段落或者出现重大问题时，要激励问责。 建立自上而下的激励问责组织体系，为每个人建立KPI考核指标和重点工作里程碑指标，并确定考核标准； 实施考核，把结果跟每个人的激励问责挂钩。 激励问责工作要有支撑的工具。 任何权力都不能是无限的，实际存在无限权力； 任何权力都必须受到监督，实际许多权力没人监督； 组织中任何人的行为都要受到组织制约，实际许多人不受组织制约； 要充分发挥组织智慧，个人智慧不能代替组织智慧；实际许多人个人说了算； 监督是一种机制，与对个人是否信任无关。 3.5.1 为什么要监督？ 3.5.2 监督的内容 监督合法经营 监督实事求是——财务报表的真实性 管理的透明化，上下左右沟通顺畅； 监督说到做到——财务预算指标的按时达成 重点工作里程碑按时达成 监督风险控制 考核激励应遵循的原则 3.6 考核评价激励问责 财务方面的KPI指标 重点工作方面的里程碑指标 “能力素质”指标 业绩挂钩原则 ——考核评价指标 公司发展阶段匹配原则 ——激励结构 基本工资 福利 短期激励 长期激励 公司发展 阶段匹配 市场 原则 业绩 挂钩 沟通 协商 高管薪酬原则 公平公正公开 市场原则： 保障薪酬在经理人市场具备外部竞争力。 选择可比对的样本企业 收集企业业绩数据、薪酬 数据 使用统计方法