【参考】IE标准工时.docVIP

标准工时制定与工作改善 (献给每一位站着睡觉的人) 一、标准工时概论与应用 1、计量化管理的必要性 所有的企业管理都必须有精准的计划和执行及管制。而这些工作绝大多数都要要用数据来做精准的描述、纯粹口语和文字性的指示都很容易造成模糊和误解，因为大部分的口语和文字只是空泛的名词和形容词。若缺少数字的比较的则无法精确的说明问题。 *工厂管理需要计量化方法 工厂的经营主要是分为五个大的模块，都需要用计量的手法来处理。 1) 营销管理 如果说本公司要求明年达成营业额5亿元，营业毛利要达到8000万元即毛利率在16%以上，营业净利4000万元即利率为8%。营业部因此订出不同的人员以不同的目标。并在每个月的月未时订定各营业员下一个月的营业额目标，并依据出货额和收款额作管控，使每一位的营业人员的奖金确实依达成率作合理的计算。如：小王3月份的营业额是500万元，实际只完成了425万元。所以只完成了85%，所以小王的奖金也只能拿到85%。 2) 生产技术 如果2007年要开发15款新型体正式上市，其中A1和A2两款型体必需在5月前上市销售。每一款型体正式上上市前的设计变更（ECN）平均损失在52万以下，每款型体平均用料成本应在标准售价的55%以内。 3) 制造与生产管理 公司里订定了严格的目标，平均每月每位车间员工生产数量应在500双以上。每月各部门的工时效率应在86%以上，制程品质不良损失额应在1%以下。要求各部门的主管也要设定严格的绩效考核制度。以计算每个月每个员工的毛效率、净效率、作为当月的生产奖金计算发放基准。 4) 资材管理 一、为了适应2007年度的产品售价可能因为市场的竞争而降低了5%，因此公司总经理要求采购及委外加工部门，2007年度采购物料的平均单价必须降低6-7%，而且设立稽查管制程序。凡是降价未达到6-7%的物料订购单一律向总经理报告。 二、为了适应所来产品订单迅速多变的趋势，公司要求必须提高材料的库存周转率，从以往平均3周的库存量缩短到2周。因此制定仓储于每月的1日和16日调查库存量并通报的制度，做及时性的管控和检讨。 5) 财务管理 财务管理是完全的数字化管理，是“损益表”“资产负债表”等。财务的报表都是必然的以数字来呈现，任何成本分析与估算，以及经营决策的资讯信息，也均是具体的数字。 *工厂计量化科学管理之思考 工厂的计量化生产管理都是以以下的图表来做为逻辑中心思路 1) 设定标准或基准 任何的展算工作都必须先有假设的基准，任何的稽核工作一样需要先设定基准，才可能进行管制，绝大部分的作业也必须依赖明确的作业标准的指示，这是科学管理的精神所在。大陆企业经营高层之中，即使不少以跳跃式思考的“家长式”领导者，表面上是以绝佳的睿智直接反应作出指示，似乎并没有任何文件标准固定流程，但事实上他是以丰富的经验凝聚出某几套模式，连带经验数据，隐藏在脑深处，随进取用，才有迅速正确的决策。 2) 依标准展开计划 一、“良好的计划就是成功的一半”可见计划的重要性。但是计划绝对不是凭空想象的。所有工厂的的各项例行的管理工作都是行之有年的，即使有些弹性，但应该已经具备某种固定的模式。也有他的确定流程，当然这些流程和模式也放只放在某一个人的脑海中并没有用文件表达出来。 二、绝大部分例行的工作计划都是有一定的模式。经过一定的流程，再引入标准的数据。把现状需求的异动（TRANSANCTION）予以展开变成计划。例如：订单、包括产品、数量、交期及生产安排计划。等等。只要选对模式，建立好周全有效的作业流程，而且精准的数据，绝对可以展开周详合宜的计划。 3) 依预定计划展开作业 只要是计划是合宜可行的，负责执行者就必须贯彻执行，根据原订单的进程，进行预定的工作，在预订的质量标准要求条件内完成一定的数量。同时要将实际情况予以反馈。如：生管人员已经设定好生产路线的细排程计划，各条生产线基层主管就要以它为根据，每日进行生产作业，完成预定的数量，同时把实际产量与作业时记录下来，转给生管人员处理。 4) 依计划目标管制各项作业实况、差异及修订计划 执行的现场，由于时、空、人、物的某些变化，难免与原订的计划有出入，使计划不能完全依据进行。有些微小的变化，就由执行者积极主动的方式直接克服；有些变化就是无法直接现场克服，以致实际成果：如数量、时间、质量等，与原订的计划产生了相当程度的差异。这些局部的差异，可以影响到整个生产计划工作，如：某工件的工序进度延误，会影响到整个产品不能如期交货。这个时候就必须由计划者或持公正立场的检核者提出差异状况。及早提示解决对策包括弥补措施。 当然有些计划在考虑时并不周详，展开的方法也不尽正确，导致了可行度有疑虑，偏偏执行者也未必有能力挑出问题点，到了实际执行时才发现。这种情况下，也要有追查差异问题的机制，同时及早修订计划，以日后应执行的计划