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关于石油发展论文石油企业发展论文： 建立与完善适应现代石油企业发展员工激励机制 [摘 要] 大港油田公司员工激励机制建设实行以激励性工资制度为核心内容的物质激励和以员工成才和企业文化为核心的精神激励并重。同时面临新形势，也存在新的矛盾和问题。现代企业的激励工作，普遍性是必须遵循的原则之一。然而，大港油田公司用工规模庞大、职能机构复杂，相对承担更多的社会责任，在激励机制建设上应该更多地侧重对企业核心员工的激励。可以看出，企业激励制度的建立有诸多方面的工作要做，对企业员工激励的方式应该要随企业发展阶段适应性调整变化。 [关键词] 油田公司；激励机制；物质激励；精神激励 一、大港油田公司员工激励机制现状 作为集团公司所属地区企业，大港油田公司在员工激励机制建设方面，既坚定不移地贯彻落实集团公司相关管理规定，又在权限范围内自主创新、突出个性；既注重物质激励的保障性，又注重精神激励的经济性，以激励性工资制度为核心内容的物质激励和以员工成才和企业文化为核心的精神激励并重。 1. 以激励性工资制度为核心内容的物质激励机制 根据集团公司工资激励机制的相关管理要求和管理办法，大港油田公司引入市场劳动力价位理念，调整不同岗位人员的工资关系，以稳定核心骨干队伍、吸引高层次人才、控制人工成本增长为目的，突出岗位劳动要素，科学界定岗位分类、合理设置岗位序列，长期激励与短期激励相结合，宏观调控与微观搞活相结合，建立以岗定薪、易岗易薪，对外具有竞争性、对内体现公平性的薪酬分配机制，实现岗位业绩与员工收入的相对统一。 （1）建立以岗位为基础的基本工资制度。包括面向公司领导班子成员的年薪制、面向管理和专业技术人员的岗位等级工资制度、面向操作和服务人员的岗位技能工资制度，以及对公司紧缺人才、易替代岗位上的新增员工和临时性用工实行的协议工资制度（特薪制度）。 （2）建立以完善工资构成为目的的津补贴制度。主要包括按员工连续工龄确定的工龄津贴、对一线生产岗位现场工作人员实行的上岗津贴、对公司在聘技术专家实行的技术专家津贴、对公司在聘技能专家实行的技能专家津贴、对派驻特定地区工作的员工实行的地区生活补贴，以及夜班津贴、少数民族津贴等其他津补贴。 （3）建立以工作业绩和特殊贡献为对象的奖金制度。公司设有总经理奖励基金，对在生产经营、市场开发、科技创新等方面作出突出贡献的单位和员工给予一次性特别奖励。 2. 以员工成才和企业文化为核心的精神激励机制 大港油田公司的精神激励制度，主要体现在建立一套“公平、公正、公开”的选人、用人机制上，努力营造一个有利于优秀人才脱颖而出的成长环境。公司视员工为最宝贵的资源，坚定不移地走“人才兴企”之路，明确了“让每一名员工的特长得到发挥和提升”的人才理念，坚信每一名员工都有自己的优势和特长，都是可用之才。各级管理人员以人性化管理为基本方法，以企业精神和人格魅力去吸引人才、留住人才，以大的发展空间和成就事业的决心凝聚人才、开发人才，以提高人员素质、培养紧缺专业的培训制度挖掘人才、创造人才。 （1）建设具有石油精神的企业文化。2008年重组整合后，大港油田公司把企业文化的融合作为企业重组整合的重要组成部分，编制了《企业文化手册》，围绕“建设大油田”这一愿景，明确了公司发展战略，阐述了公司理念，规范了员工行为准则。大港油田公司的企业文化，是以大庆精神为代表的石油精神的薪火相传，既保留了其的基本内核，又融入了新时期发展的成果；既是其在大港油田的体现，又是大港油田几代人智慧的结晶。 （2）建立健全管理人员选拔任用机制。明确管理人员选拨任用条件、程序，建立健全富有生机与活力、有利于优秀管理人才脱颖而出的选拔晋升机制，使得管理人员上岗的市场选聘机制逐步完善深化，推动了公司人事制度改革。 （3）建设以各级专家为核心的专业技术人才队伍。适应科技兴油战略需求，建立完善了公司技术专家选拔机制，突出专业技术岗位的应有地位和技术水平要求，建立多层级的技术专家队伍，调动和激发优秀专业技术人员的积极性。 （4）建设适应生产需求、结构合理的操作人才队伍。为进一步加强公司技能人才队伍建设，充分调动广大操作员工学习专业技术、立足岗位成才的积极性，建立完善了公司技能专家评审管理机制、技师和高级技师动态评聘管理机制，完善了技能操作员工等级鉴定制度，深入开展了操作员工技能等级鉴定工作，操作队伍技能等级结构进一步优化，为大油田建设提供坚强的操作队伍保障。 （5）健全和完善员工培训制度。适应加快人才队伍建设、加强人才专业结构对大油田建设需求匹配性的需要，建立和完善了以员工职业生涯设计为指导的继续教育机制，以全员培训为主线，以核心骨干人才、高素质复合型人才培训为重点，全面开展员工培训工作。 3. 面临的形势和主要问题 2008年以来，集团公司提出要着力抓好“三控制一规范”工作，适