企业管理咨询窜讲复资料(第4章至第13章).docVIP

第四章管理咨询的规范运作程序 4.1.3正式咨询阶段 4.提交咨询报告 这步骤是把正式咨询调查报告分析的成果及改善方案写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户企业 咨询报告分：总报告和各课题报告。 总体方案预期的效果及实施中应注意的问题：1）分课题报告包括课题的问题分析，课题的原因分析；课题的咨询改善方案及预期效果；课题的改善方案在落实过程中和相关部门的关系及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。 4.3项目访谈工作规范 4.访谈过程： 1）访谈一般安排两人进行； 2）访谈过程由一人负责提问，另外一人注意负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整； 3）提问人要注意控制时间、节凑、内容； 4）记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人的思路； 5）访谈中药注意细致、准确，涉及名称、数据、过程等要精确记录，并得到确认和核实； 6）访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题； 7）提纲未必包括所有问题； 8）由于工作安排需要，访谈人员安排和咨询工作分配有可能发生的冲突； 6.访谈记录整理 1）访谈记录要按照访谈记录模板进行整理 2）访谈记录要及时加以整理 3）访谈记录作为重要文件要予以存档 4）访谈记录整理要全面，不可简单列一两条 5）访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁，条理清楚的记录也是可接受。 第五章 项目建议书 5.4项目建议书得撰写要点 2.项目成果部分 项目建议书中要求能充分体现出咨询师得销售主张，这些销售主张一般要做到以下几个方面： 具有明显的针对性：一是客户问题的理解，二是解决方案；三是项目成果； 具有极强的可操作性：解决方案和项目初步计划 突出自己的个性：这部分内容可以给咨询公司树立一个形象。 充分体现客户立场：站在客户立场和角度考虑，要求提供客户决策所需要的足够细节，要求简明客户面临的问题和咨询项目计划之间的关系。 真诚打动相关人员：说服项目的发动人和启发人等相关人员，使他们相信项目进行所带来的好处，那么咨询师应该清楚地说明项目的预期利益。 塑造可信度 第六章：咨询合同 6.3.2无止境的协商—咨询师得角色转换 因为客户一方面希望咨询顾问参与进来，一方面又希望咨询顾问离得远一点，咨询师和客户的角色定位就成为无止境的谈判过程的主题。 6.3.3谈判 1.谈判的筹划 谈判前的四个基本步骤 确定谈判目标 调查相关的背景资料 推测客户的意图 准备咨询师自己的要求 3.谈判结束将遇到的其他问题 下面列出一些实用的建议，帮助咨询师有效的结束谈判 确定双方之间的协议 给客户提供许多说“是”的机会 正确对待最后一分钟的突变 别忘了附一封感谢函 打不成协议，则另寻新路 第七章 管理诊断的展开 7.1.4 管理诊断的功能 管理诊断的功能包括了一下几点 为解决问题的方法提供信息依据：咨询师在提出解决方案之前，必须有充分的事实依据； 使客户对变革及咨询的需求更加强烈：诊断的核心任务是发现企业经营管理中的存在问题，并分析这些问题产生的原因。 诊断过程是咨询师和企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程 7.1.5管理诊断的任务 1.深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的 诊断是以问题为导向，整个诊断的内容是围绕问题进行，因此在分析客户所面临的问题时，必须对问题的本质、问题出现的原因、重要的相关问题、客户对于问题的认识和认可以及客户解决问题的资源和能力有充分的准备。 问题本质 诊断中一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素 重要的相关问题 客户对问题的认识以及解决问题的资源、能力。 2.识别引起、影响问题的因素和要点 3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。 7.3管理诊断的过程 7.3.1规范诊断程序的意义 管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面 管理诊断程序规范化的意义之一就是体现普通使用性和最优性上 从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化的意味着咨询行业从业者的专业性和职业性，意味着随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃 对咨询公司本身来说，通过规范化的制度、流程和标准鉴定产品规范化的管理基础，便于对咨询师得工作进行评价和管理 规范化程序可以促进员工的实际工作绩效评价体系的建立 诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司的利润。 第八章 管理诊断的工具和方法 8.1.2平衡计分卡 1.平衡计分卡的原理（详见173页） 2.平衡计分卡四个维度之间的因果关系 （1）财务角度：财务方面是其他方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿； （2）顾客角度：为了完成财务目标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户指定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户和潜在的客户群体，客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成