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案例分析 案例1 1）答：公司收购都会遇到一个融合的问题，由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾。 2）答：①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查，保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平；②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；③强化团队精神。 3）答：不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，最好采用竞争上岗或外部招聘。 4）答：（1） 歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2）任职资格要求与岗位要求不明确（3）无截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等 案例2 张军：个性适合；工作实绩方面效益高，常超额完成任务。虽然纪律性差，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。赵强：个性适合；在工作实绩方面常超额完成任务、注重售后服务。难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训。招聘人员具备公正的态度因个人的喜好没有作详细的调查分析就草率决定录用的人选。如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，对企业组织的正常发展极为不利。人员招聘与录用的成功与否直接影响一个组织的兴衰成败。整体检查公司的人事状况外地各公司的主要职位；任职条件；现任人员名单；背景资料任现职的时间；调升途径；可能的接任人选。林培妻子。2可以得到的经验教训有：1） 政策是死的，人是活的。2） 对于有困难的工作人员应当灵活处理，。1）新计划的影响太大，并不具备实施的条件，马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了作用。所以，生产经理马宏必须辞职，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。2在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是，还必须考虑是否适合工作环境尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦对工人漠不关心，与整个公司的格格不入。31） 最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境；2） 无法挽回的局面必须果断处理。?工作岗位 ?A ?B ?C ?D ?E ?F ?序号 ?A ?0 ?+ ?+ ?+ ?+ ?+ ?6 ?B ?— ?0 ?+ ?+ ?— ?+ ?4 ?C ?— ?— ?0 ?— ?— ?+ ?2 ?D ?— ?— ?+ ?0 ?— ?+ ?3 ?E ?— ?+ ?+ ?+ ?0 ?+ ?5 ?F ?— ?— ?— ?— ?— ?0 ?1 ?合计 ?-5 ?-1 ?+3 ?+1 ?-3 ?+5 ?0 ?最终排序 ?A ?E ?B ?D ?C ?F ? C 2000 5 D 2000 6：50％处＝2000 B 1800 7 F 1800 8 G 1800 9：25％处＝1800 H 1500 10 E 1200 11 该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择25％点处的薪酬水平，即1800元/月。 计算9据计划期末需要的员工数量= 目前的业务量+计划期业务的增长量 / 目前人均业务量×（1+生产率的增长率）= (1500+150) / 15×(1+0)=110 计算10 （1）岗位1应该录取甲和乙。（2）可以看出，甲在岗位1和岗位2上的得分均较高，丙在岗位3上的得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5分；在岗位 2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。 岗位1 岗位2 岗位3 甲 77.5 80 70 乙 75 72.5 75 丙 72.5 70 80