车载管理体系的基本意识资料.pptVIP

多年的经验，我们认为材料分为标准材料、专用材料来管理会比较有效率。 标准材料，如电阻、电容、连接器、螺钉等，一般生产工厂规模会比较大、且同样规格的材料会有很多厂家生产，而销售一般由专业经销商负责。这类材料，我们要做的是找有实力的经销商，最好2家以上，集中全KCL的标准材料，由资材部门统一采购（PKS + SKE）。统一之后，量才大，才可以价优、交期准。（KCL的材料总量相对大厂来说本来就少，再分到各事业部，就更加在供应商面前没说话力了。） 专用材料（如PCB、线材、塑胶件、五金等），是某具体产品专用的，一般是定制件，数量少、价格高、交期不好控制，要特别管理，可以在各工厂、事业部 现地寻找供应商，资材部门负责供应商开发、评估、定价，各事业部负责日常采购。 为了更好地管理专用材料，我们甚至可以专门寻找一些有潜力的小型专业厂家，彼此成为战略联盟，彼此管理理念相同，共同发展。 从车载产品开始，如果按此思路构建新的资材系统，应能解决一系列的现状问题，无论质量、成本、交期。 以上的资材系统是站在KCL角度来考虑的。如此做的话，SKE将主要负责标准材料的计算、交期的确认、库存的管理；在已经确定的供应商中的专用材料全面管理（价格要接受KCL确认）。因此专用材料是SKE资材管理的重点。 材料分类 负责部门 前期开发 日常采购 供应商 推荐 供应商 评估 供应商 确定 新材料 价格 确定 客户订单接收 材料 计算 采购 交期 跟踪 库存 管理 标准材料 事业部PMC 　 　 　 　 ● ● 　 ● ● 资材部 ● ● ● ● 　 　 ● ● 　 专用材料 事业部PMC ● 　 　 　 ● ● ● ● ● 资材部 ● ● ● ● 　 　 　 　 　 ?目前使用的追溯系统，在各工程内，通过条码录入4M1E信息基本问题不大，从本工程中输入条码并将这些信息读出来也可以做到，但很多工程，尤其组装工程，这些数据并没有进入追溯系统的数据库，会造成数据管理、检索的困难。 此外，还有一个关键问题，前后工程数据联系性不强，造成前工程如果没有作业、或者作业有不良品出现，后工程不能发现问题。已经多次出现如IC未烧录等不良品流出的质量问题。 所以在追溯系统的设计上，要改进： 1，各工程数据都要进入追溯系统数据库，数据库数据检索功能可以设定权限，以防相关敏感数据外泄； * 意识是行为的统帅。意识不到位，教多少方法都只能是一个一个的“点”，挂一漏万，系统不起来。意识不到位，，我们的管理人员做的、说的总是隔靴搔痒、披了很多层外衣，不能直达本源，走了不少弯路，浪费了很多资源，这样的管理会很累。而意识到位，你看事物可以很快看到事物的本质，你想问题可以直达问题的本源，效率会高很多，效果会好很多。 授人以鱼，不如授人以渔。问题解决的方法教得再多，都只是“授鱼”；只有意识训练到位，大家才能自己掌握解决问题的方法，才算是“授渔”。 因为PKS、SKE都要建立车载事业部，因为意识很重要，所以意识一定要前所未有地强调起来。而意识强化除了自省、教育，没有他路。 ? 车载管理体系，以下几个意识，是根本，必须修炼。 ? 做汽车产品，不管是汽车核心元器件还是一般元器件，一定要理解“千里之堤毁于蚁穴”，尽量不要去分这是核心产品还是非核心产品，否则会搅乱管理者的概念。一律作为高风险要求产品去对待。 需要什么样的风险意识？ 安全第一。而不是速度第一、利润第一。 危及公司安全、产品安全、人身安全、财产安全……，这就是风险。已经发现的已经存在的风险、已经发现的可能出现的风险，只要有风险之处，就要立即改进，不管什么代价，这是绝对的风险意识；考虑考虑代价，有选择的处理风险，这是相对的风险意识。在具体的事情前，具体怎么做，有个讲究，但这个绝对的意识的高度，必须具备。 这个风险， 不仅存在产品的结果（成品），还存在产品的过程（人员、材料、设备、供电供气、技术等等）；不仅存在公司内部，还存在公司外部（环境、政策等等）。 除了已经发现的风险，管理层要利用自己的经验、能力，多花时间去预想哪里还可能存在风险，一旦发现，立即处理。 汽车做什么？载人载物。汽车出问题，车废人亡。什么最重要？人的生命。 汽车要安全，汽车要可靠。在此前提下，才去追求更高技术以带来更多安全可靠舒适…...。 汽车之安全可靠通常以质量指标来表现。质量管理的参数，0 ppm的不良率通常是车载产品的质量目标。ppm代表的是比率、相对值，说0 ppm的质量意识还是不够强。0个不良的绝对说法才应是我们的目标。 0个材料不良、0个工程不良、0个客户不良------就是说发现1个材料不良，我们就应该马上和供应商一起解决，绝对不允许出现第二个同样的材料不良；就是说发现1个工程不