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计划：好的开始，是成功的一半 好的工作计划，是绩效实现的一半 （什么样的计划，是“好计划”） 需要回答5个问题 1、是先有目标，再有我们每个人的工作？还是先有工作，再有工作的目标？ 2、不同层级、不同部门、不同岗位的目标一样吗？目标如何而来？ 3、什么是目标的SMART原则？ 4、什么是工作计划（内容、步骤）的5W2H方法？ 5、为什么需要及时获得管理（绩效）信息（数据）？ 一、目标 1、我们肯定地说，目标在先。因为先有了目标才能确定每个人的工作。 2、目标包括的内涵：项目、指标（衡量标准）、达成措施、完成期限以及资源要求。 3、目标是有层次的，当企业最高层确定了组织的总体目标后，对其进行有效分解，就转变成各个部门以及每个人的分目标。 广义目标、侠义目标 广义目标：包括项目、指标（衡量标准）、达成措施、完成期限以及资源要求。 侠义目标：指标。 目标层次举例1 1、公司总利润 1.1、销售毛利率 1.1.1、A销售价格； 1.1.2、B销售价格； 1.2、生产制造成本 1.2.1、生产效率； 1.2.2、材料消耗； 1.2.3、成品率； 目标层次举例2 2、公司年销量 2.1、销售部月销售计划 2.1.1、某月第1周销售计划；2.1.2、某月第2周销售计划； 2.2、生产部月产量计划 2.2.1、某月第1周生产计划；2.2.2、某月第2周生产计划； 二、指标的来源与选择 指标一般来源于以下4个方面 理论计算 实际测定 历史数据 行业指标 指标来源1：理论计算 依据科学理论计算而得。由于具有科学性和普遍性，一般可用作确定目标时的主要参考。 采用时，一要保证理论的科学与完整性，二要充分考虑现实条件与理论基础的差异。 指标来源2：实际测定 通过现场实测，或抽样调查、预测而得。由于来源于现实，具有客观性。实测数据往往具有保守性。 需要注意的是，实际测定时的组织方法与过程、测定方法对结果有很大影响。组织不当、方法不当，就会产生实测指标“不实”的问题。 指标来源3：历史数据 往年实际达到的指标。由于是已经实际达到的指标，因此具有“可达性”。可以根据需要，选择“最好3个月的均值；全年均值；最差3个月均值”；等等。 由于可达性高，一般可以作为新绩效期的基础指标。需要注意新绩效期工艺条件是否产生变化。工艺条件变化往往对指标产生很大的影响。 指标来源4：行业指标 同行业领先指标。是行业内其他企业已经实际达到的指标，因此既具有“可达性”，又具有挑战性。 需要注意工艺条件等不同对指标的影响。 确定目标、指标的基本原则是： 跳起来， 够得着。 三、目标的SMART原则 在设定工作目标时，一个被普遍运用的原则叫做SMART原则： S（specific）：目标的“具体性”； M（measurable）：目标的“可衡量性”； A（attainable）：目标的“可达性”； R（relevant）：目标的“相关性”； T（Time-based）：目标时限性。 目标的SMART原则 无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合SMART原则，五个要素缺一不可。 制定工作目标的过程也是部门、科室工作工作能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己管理能力历练和提升的过程。 3.1、S—目标的“具体性” 目标要具体、明确——也就是说目标不可以是模糊的、抽象的。目标明确几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员； 因此，目标设置就要明确：项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；要清晰表示部门或科室计划要做哪些事情，完成到什么程度。 3.2、M—目标的“可衡量性 ” 目标要可衡量（量化），具有数量、质量、成本等方面的衡量标准；对于不能量化的定性指标，可衡量的意思是，可以通过主管（或其他方面）的判断来确定是否实现了目标； 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的细化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 目标的可衡量性首先从数量