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因果图 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为因果图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川馨图。 脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD) 1．意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源。 2．方法 全员发言 不批评 意见愈多愈好 不跑题 效果确认工具：推移图 1．异常值处理方式（注明原因，不列入计算） 2．分段实施分别确认各对策之效果 3．效果有副作用时必须同时比较利弊得失 4．实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施 有形效益与无形效益 有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。 有形效益的计算 1．凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 2、本期（每月）总成果经济价值计算 =（有形成果 + 效率成果）－ 改善费用 有形成果，如： （1）每日减少废品数 = 对策后每日产量×(对策前废品率 － 对策后废品率) （2）每日节省金额 = 单价×每日减少不良数 （3）本期(每月)节省金额 = 每日节省金额×天数 效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。 改善费用包括： （1）治工具费用 （2）人工费用 （3）修改、制造费用 （4）其他 无形效益的评估 品质意识提高 统计方法学习 团队士气提升 全体圈员参与管理 解决问题能力增加 人际关系提高 表达能力提升 提案改善件数增加 主管满意 日常管理的贯彻 如何判断对策措施是否有效？ 有效：主要因的频数急剧减少排列顺序后移，总频数也相应减少 效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。 效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。 标准化的目的 1．效果维持 2．减少个人差异 3．技术储蓄 4．教育训练 三、选题理由 重点 说明为何选定此主题。 活动内容 1.弄清问题的背景。 　?弄清高层方针和其关连性（CJ）。 　?弄清问题规模的大小。 2.弄清问题的重要性、紧急性。 　?为何选定现在这个问题？ 3.可从可及度、关联度、参与度、关心度方面 例如： 1.配合科内方针目标,年度提高生产力10%等等………。 2. △△车型不良比较最高。 3.其中又以△△工站比较差。 四、目标设定 ★ 设定目标的意义和三要素： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间） ★ 怎样设定目标？ 1、目标应与课题名称一致 例：《 降低××产品（或零件）的加工废品率 》， 则目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下 2、目标要定量不能定性 提高规范化服务的程度(×) 单体成本从65元降低到50元以下(√ ) ★ 目标值设定的依据： 1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到 2、顾客提出的需求，必须予以满足 3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标 4、历史上曾经达到过的最好水平 5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出 能达到的水平 ★ 目标值设定的水平: 1、目标要有一定挑战性 2、目标应该通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标 或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可 以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求 作为小组活动的目标值。 设定理由： 目前平均寿命22423台/套，且最大值与最小值差异大； 工场要求将膨胀夹具寿命提高一倍。 必要性论证： 1、膨胀夹具寿命低，导致间材 消耗居高不下。 2、膨胀夹具寿命低，导致生产 效率低下。 可行性论证： 1、同行业先进水平为43500台/套。 2、11年6月份曾达到35168台/套，与45000台/套的目标相接近。 例 五、计划拟定 重点: (1)