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* 14 * 马杰涛 预算的案例 * 钢铁企业老板决策买MES的案例。从陶醉到恐慌只是一个电话的距离。 * Buying * 电力行业的水处理设备试用的人。车间主任。 * 培训老师碰到公共关系部经理的故事。 中关村的一个案例故事。曙光全面预算产品的故事。 并不一定是IT的部门，公司的法律顾问也是一个技术影响者。BS架构。 多公司结构的。国资委的下的公司。 采购流程的负责人。财务部门的人，认为你的信用问题。提出资质的要求部门。上级主管部门。 * Buying * 公司整体处于增长过程中，并不一定每一个人都处于增长的模式下。电力行业水处理设备的那个案例。 * 困境并不一定是坏事。 增长和困境同时并存。 假设一个企业要年度增长30%。 增长30%的订单； 如何提高设备的利用率和原材料供给。 * 有多少的项目长久不签单？原因究竟是为什么？ * 处于这种模式的客户的两个原因：一是对现实的认识不清楚，二是目标定得太低。 * 哥俩好 * 70 用友策略销售 Strategic Selling 用友软件股份有限公司 逄增刚 单一销售目标的陈述格式 客户（公司名称/特定区域） 销售（产品/服务/方案） 实现 （收入/其他单位） 成交 （日期） 举例： 计划向中国粮油集团总部，销售集团财务管理解决方案涉及财务核算、资金监控和全面预算管理，预计成交金额1000万人民币，预计签约日期09年10月25日。 单一销售目标 确定项目的温度 为确保成功我是否需要改变? 我必须改变什么来减少焦虑? 对产出有信心 (可预测) 对产出没有信心 (不可预测) 陶醉与自满 惊慌与恐惧 变化 !! 当前位置 -I 目标位置 当前位置-II 成交 购买影响者01 购买影响者02 购买影响者03 购买影响者 每位购买影响者可能在一笔销售中担任多种角色 每个销售中都有四种影响角色 每种角色代表对销售有一种类型的影响 影响角色01 影响角色03 影响角色04 影响 种类1 影响 种类3 影响 种类4 影响 种类2 影响角色02 客户参与决策的角色 技术选型 TB 能够指导销售 关键使用单位 最终拍板做出决策 最终决策者 EB 应用选型 UB 指导者/教练 Coach 标准的制定与把关 Role 角色：最终决策者 每个项目只有一个最终决策者，不需要再请示谁 可能是一个人、也可能一个团队，如：董事会/委员会 ■ 拥有资金使用权和审批权 ■ 谨慎使用资源 ■ 拥有否决权 ■ 可以说“同意”并使之变成现实 关注：利润及对组织的影响 疑问：“这次投资我会得到什么回报？” 识别关键人：最终决策者 识别关键人：应用选型 角色：判断对自己工作绩效的影响 通常有几个人或多个人 ■ 使用或监督你的产品或方案 ■ 与个人相关，与你解决方案息息相关； ■ 用户的成功与你的方案有直接关系 关注：需要完成的工作 疑问：“这对我的工作职责会有什么影响？” 角色：筛选 通常有几个人或许多个人 ■ 选出符合要求的产品或方案 ■ 严格把关明确的标准和规范－－守门员 ■ 没有最终审批权 ■ 可以通过筛选否决某供货商 关注：在其专业范围内是否满足要求 识别关键人：技术选型 疑问：“这一项能满足特定的标准吗？” 识别关键人：指导者/教练 角色：作为销售的指导者 至少要积极地发展一名Coach 教练可以提供和解释以下信息： ■ 该项目的真实性和有效性 ■ 决策影响者的反馈态度 ■ 你制定战略战术的其他信息 关注：销售方案的成功 疑问：“我们如何才能把这变成现实？” 反馈模式之：增长模式 你的疑问：你的建议能减少或消除差距吗？ 采取行动的可能性高 四种反馈模式中较易于销售的对象 不要把公司的成长与客户个人的成长混为一谈， 这是从客户“自身利益”出发对你建议方案。 我希望能变得比现在更好…… 反馈模式之：困境模式 我遇到了麻烦要解决，否则…… 急切地购买 但不一定买你的 不要最便宜的，而要最能解决他问题的方案 谈“技术优势”往往难以奏效，就想知道怎么解决 仍然不要忘记是客户“自身利益”处于困境 你的疑问：你的建议能减少或消除差距吗？ 我觉得现在挺好的，没必要改变什么…… 反馈模式之：平衡模式 你的疑问：你用什么计划使之从EK开始变化？ 不在意你的方案与他的现实之间的区别 你的方案是打破平衡的“祸根” 没事找事！ 反馈模式之：自满模式 你的建议被视作对实际情况有负面的影响 形势判断错误； 眼界太低； 拒绝变化