明基收购西门子手机务的失败教训.docVIP

马颖 说明：黑体可以直接放在PPT上，红体可作为演讲者的内容。 明基收购西门子手机业务的失败教训 一、明基收购西门子手机业务的发展 （一）2005年6月，明基闪电般地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商 （二）一年后，明基宣布放弃西门子手机业务，向德国申请破产保护 （三）明基收购西门子业务的目的 明基在自有品牌没有很大市场的劣势下，想依靠本身强大的制造和设计能力，通过西门子的品牌效应，形成优势互补。 作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻名于众。明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续发展提供更大的空间和平台。相比之下，西门子主营业务不在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务已成为其亏损部门，急于脱手。所以，双方你情我愿，拍手言欢。 二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差异 ----时尚星女郎与古板绅士的结合 中德之间的国家文化差异 1、国家文化差异的定义 某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。 2、霍夫斯泰德提出的确定国家文化特征的五个维度 个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度，长期导向与短期导向旧J。 这五个方面在中德两国具体体现如下：在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利和自由。德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。也有人认为他们过于严肃，缺乏幽默感。 在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。在自身的修养上，提倡注重精神内敛，偏重于“内在超越”，即修身养性，清静无为。这就铸就了中国人怯懦、忍耐、保守的民族文化观念，这种道德思想培养了中国人的重情、恋家、忠心的民族特性。中国的统治也多以统治人为管理思想的核心，关注的是权威和权力的维持。中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上则不如德国。这些方面在明基的整合以及申请破产过程中。都有所体现。中德文化的差异，为明基的整合提出了跨越国家的挑战。 (二)明基与西门子之间的企业文化的差异 1．企业战略文化不同 西门子： 高质量、高品质 明基：关注产品设计、顾客需求 西门子本身的本体的营业方向性是生产大型电气设备，给客户以安全可靠的样子，追求高质量、高品质的产品，关注创新；而以代工出身的明基的企业文化和消费电子这块轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的，更关注产品的设计、顾客的需求。 2．企业管理文化不同 西门子：管理性组织 强调规范和程序 明基：创业型组织 强调创新和速度 3．企业在法律和工会方面的文化认识不同 德国企业：工会组织具有重要的力量，企业不能随意解雇员工，员工和公司之间的权责关系以合同为准，加班等制度有严格的法律规定 中国企业：在这些方面的文化认识不同 三、明基的文化整合之道 (一)文化整合模式的四种类型 1．输入式文化整合 输入式文化整合是指并购企业将自身文化注入到被并购企业中去，用并购企业的文化改造被并购企业的文化。海尔在中国并购其他企业多采取此种模式。这种整合模式要求并购企业必须有优秀的企业文化和较强的文化灌注能力，而被并购企业则具有对原企业文化上的低认同，生产业务具可被激活的能力，文化上与新文化具备认同点。 2．独立式文化整合 独立式文化整合是指并购双方的原有企业文化保持独立或者基本不作改变。这种模式要求并购双方都具有强势的优秀企业文化，员工对各自企业的文化认同度较高；同时，并购整合过程中，并购双方员工的接触机会不是很多，不会因为企业文化差异而产生大的矛盾冲突。跨国并购企业可以考虑采取此种文化整合模式，因为不同冈家文化背景下的并购双方的企业文化差异是非常大的，甚至是相互对立的。在这种情况下，通过并购双方的沟通和交流，在并购整合的前期阶段保持双方企业文化的独立性，可以有效避免较大的文化冲突的发生，促进企业的长远发展。 3．融合式文化整合 融合式文化整合是指并购双方的企业文化要素在相互渗透和共享的基础上，形成一种更加优秀的新的企业文化。在并购双方企业都是强势企业，且都具有优秀的企业文化，双方企业员工对各自企业文化的认同度都较高的情况下，适合采取此种文化整合模式。在并购整合过程中，通过并购双方企业的相互沟通和交流，保留双方企业文化中的精华，在原有双方企业文化的基础上，培育出一种更加优秀的企业文