大中型房地产公司项目标准化操作业务思路研讨.pptx

房地产项目标准化操作管理思路一、总述二、标准化工作建议三、标准化开发成效预测四、标准化职责分工及KPI分解标准化1、快速复制2、保证操作水准均质化；3、减少犯错率4、降低管理成本和建造成本创新1、增加产品附加值2、提升操作水准提升开发效率·意义一、总述开发效率结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导√√√√标准化创新·途径二、标准化工作建议1、管理标准化---流程优化1)流程优化2)工作分解标准化是工业化的基本特征规范化执行持续优化改进卓越流程再造完成全集团的业务流程优化文件成果编制；完成集团范围内的业务流程的推广与执行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；建立产品设计创新机制和新技术应用模式；建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。1）流程优化2）工作分解2、管理创新---业务操作IT化1）概念及意义2）重点工作3）三年规划4）工作分解1）概念及意义概念：将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义：（a）消除时空差距带来的负面效率因素；（b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；（c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；2）重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。2）重点工作标准化是工业化的基本特征启动推广普及3）业务操作IT化设计关键业务流程IT化率：70％其它关键业务流程IT化率：25％设计关键业务流程IT化率：85％其它关键业务流程IT化率：60％建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30％4）工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统；户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。业务操作IT化地产集团总部子公司3、产品标准化---标准化设计1）标准化的意义2）“标准化”概念3）标准化体系－－三管齐下4）标准产品/组团设计－－操作方案5）部品选型及构造设计－－操作建议6）三年规划7）发展展望8）工作分解1）标准化的意义中式快餐vs麦当劳现象：中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准；产品定型化：形成相对固定的产品；2）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变部品选型构造设计通用度目标值10％挑战值20％按流程操作内部审核操作合格率100％标准图纸占图纸总量目标值35％挑战值50％对所有子公司刚性要求3）标准化体系－－三管齐下对所有子公司刚性要求对试点公司刚性要求团队构成费用原则操作流程重要文件沟通模式时间计划选取某公司项目为载体形成全套标准化设计操作范本及成果范本4）标准产品/组团设计－－操作方案集团子公司执行层决策层组建团队方案1--”完全“标准化为2-3个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制（集团与子公司共同协作）方案2—”借鉴”标准化各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计（子公司主导）项目1