中海油IPO案例分析.docVIP

中海油IPO案例分析 指导老师: 谢丽辉 组别： 第九组 组长： 孙永强 成员： 高举 彭斌 梅春敏 古志鹏 白利 孙永强 案例资料 中海油的两次IPO 1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。”上市融资、并购扩张是中石油发展的必由之路。 （一）首次ＩＰＯ的失败 　　从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。“海外上市能够从根本上转变企业经营机制，因为上市以后公司的治理结构、股东结构将会发生根本性的变化，机制和观念也就必然随之转变。”在重组中，除油气外的其他资产全部留在了总公司。由于上市公司只有1500名员工，许多工作需要专业公司和基地公司承担。由于它们和上市公司间的往来完全市场化，加快了向独立自主的市场主体的转变。从上市的角度来看，1500人规模的公司比较容易被投资者接受，而同时这种资产划分方式有利于存续企业的发展。事实上，紧随其后，其他部分资产也相继在香港上市。进入1999年，中国企业境外融资需求越来越大。而99年计划在香港上市的山东国电和黑龙江农垦北大荒均未能按计划推出，政府加大了对计划境外上市公司的支持力度，使中海油公司能够以红筹股公司方式包装大量资产上市。作为一家境外上市公司，中海油与1997年上市的中国电信一样在概念上有突破。中海油绝大部分油田分布在中国近海，将国家所拥有的矿产资源出售部分权益给境外投资者，这是很大的突破。考虑到香港政府即将发售盈富基金以及中国电信配售新股对市场的冲击，中海油决定抢先上市。1999年9月，中海油雄心勃勃地进军海外资本市场，聘请所罗门美邦、第一波士顿、中银国际等三家著名投资银行，拟定了一项发行20亿新股、招股价介于8．46－9．61港元之间、集资25．6亿美元的发行计划。中海油从9月底开始全球路演，没料到的是，10月12日公司开始路演后，遇上美股下跌和国际市场油价下跌两个极为不利的因素，投资者对公司反应冷淡。10月14日，公司宣布将集资规模缩减为10亿美元，每股招股价则降低为6．98港元。然而，一直到路演结束仍不能达致最低目标，中海油决定暂停其上市计划。 　　专家分析，除了国际油价低迷、全球主要股市狂跌不止、中资企业受广信、粤海事件冲击公信力降至最低之外，承销团销售能力不足和市场定位失误也是上市失败的重要原因。承销商认为亚洲市场不熟悉原油行业，将推销新股的重点放在美国。美国无疑是石油行业中最发达的，且美国股市最能够接受石油公司，但美国投资者看到亚洲投资者的冷淡，也转而踌躇不前，遂使中海油的庞大计划流产。中海油此次招股流产也使所罗门美邦碰了一鼻子灰。它本来对中海油项目寄予厚望，希望藉此在中国及亚洲打开局面，然而却事与愿违，使其在东亚的声誉大受打击。 再有就是“海上石油专营权”在海外投资者眼里却变成了最大的风险。有一个问题投资者们问了整整一路：中海油的海上石油专营权是否最终会被取消？95%的基金经理都顾虑：国家是否会改变对中海油的优惠？其他