本该如此.文化.ppt

本该如此.文化：;我们寻求卓越;文化的7个方面;众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如：;安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里展示着这些企业价值观：;公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现的。; 真正的价值观是员工所重视的行为和技能。;在本该如此,我们特别珍视以下9项同事们拥有的行为和技能…… 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工;判断力;沟通力;影响力;好奇心;创新;勇气;热情;诚实;无私;文化的7个方面;;最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事;和许多公司一样，我们努力将招聘做好;我们是个团队，不是个家庭;管理者的员工去留测试：;和许多公司不一样，我们实行：;永远保持诚实;永远保持诚实;我们所有人都有责任确保价值观的延续;专业运动队的比喻很好，但是有瑕疵;团队合作;我们彼此帮助，共同成就。;忠诚有益？ 如何对待勤奋员工？ 如何对待不起天才？;忠诚有益;勤奋工作---并非切题;不羁天才;为什么我们对高效能如此坚持?;我们的高效能文化并非对所有人都合适;我们的高效能文化并非对所有人都合适;我们的高效能文化并非对所有人都合适;文化的7个方面;自励 自知 自律 自我提升 如同领导者一般行事 不会等着被叫去做事 主动捡起地上的垃圾;有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由。;公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更有可能维继成功。;大多数公司伴随成长而来的是缩减员工的自由;为什么大多数公司成长伴随着员工自由的缩减和公司的日益官僚化？ ;对于做大的渴望压缩了创造的增长;成长增加了公司的复杂度;成长稀释了人才的密度;（混乱出现）;流程开始出现以停止混乱;强调流程作业驱离更多人才;流程作业引出强有力的短期行为结果;接着市场变了。。。;貌似更糟的第三种选择;第四种选择;关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度;提升人才密度;将复杂度增长至最小;和对的人一起工作，;自由是绝对需要的吗？;自由不是绝对的;两类必要的规则;大多数情况下，快速修正都是正确的模式;好流程VS坏流程;好流程VS坏流程;规则潜行;案例：本该如此休假规定和考勤管理;与此同时;一个员工指出;我们意识到了;本该如此休假规定和考勤管理是：;本该如此休假规定和考勤管理是：;没有休假规定不等于没有假期; 自由与责任的其他一些例子;围绕员工们如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等，大多数公司都会制定复杂的政策。 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。;本该如此公司关于花销、娱乐，馈赠和出差的政策是： 最合乎公司利益 （一共7个字）;（“最合乎公司利益”一般指）;自由与责任;自由与责任小结;文化的7个方面;“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望” 《小王子》作者; 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大效果。;情景管理而非掌控管理;情景管理而非掌控管理;优秀的情景管理;致管理者：;致管理者：;为什么要用情景管理？;寄望于情景;“情景管理而非控制”的例外情况;文化的7个方面;团队合作的三种模式;（巨无霸型）;（巨无霸型）;（国企型）;第三种是本该如此的选择;认同一致，松散耦合;认同一致，松散耦合;高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情景管理;文化的7个方面;支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心;判断卓越员工的3个测试;做好判断;头衔没有多大用处;年度薪酬评估;没有固定的人力预算;应时薪酬 ;薪酬并不取决于本该如此的成功;糟糕的薪酬时间;当市场最高薪酬设置得当;和传统模式对比;员工的成功;每个员工知道自己的市场价格是好事;效用;期权;期权细节;没有期权工资或者延期工资;不要用登记刺激员工;文化的7个方面;在某些时候，在某些团队内，公司的确存在大量的机会和发展空间;篮球比赛：CBA和NBA;不必在本该如此呆一辈子;两种升职的必要条件;时机;发展;职业“规划”不是我们的菜;我们支持自我提升;我们希望员工管理他们自己的职业发展，而不是 以来于公司“规划”他们的职业生涯;你的经济保障建立在你的技能水平和人品名声之上;文化的7个方面回顾;随着我们的成长，我们持续提升我们的企业文化;专注做点东西 至少，对得起光阴岁月 其它的，就留给时间去说吧。 本该如此