销售观念.pptVIP

重树销售观念;表现： 把客户当成上帝去供奉，小心翼翼地去伺候；对客户的不合理要求不敢回绝，对一些屡屡违规的客户不敢提出批评；把厂商之间的平等关系变成了不平等的关系．;分析： 企业必须认识到客户的两面性： 客户是一枚硬币的两面：从正面看，他们是上帝，从背面看，他们是魔鬼．对厂家和客户而言，只有一个共同的上帝，即消费者． 厂商关系的含义： 平等、合作、为对方负责，实现双赢 厂商间的关系： 一加一等于二 一加一小于二 一加一大于二 ;对策： 对客户应象佛一样敬，象贼一样防． 1、把忠诚于企业的客户当上帝，不忠诚与企业的客户下地狱 2、要明确客户的责任，对客户提出符合双方共同利益要求 3、强化双方的合同意识 4、定期的对客户进行评价，对不能适应企业发展要求的客户要坚决淘汰，大浪淘沙，留下的才是真金子;案例：东阿阿胶案例 ●片面僵化地理解“客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，结果“上帝给客户制造了麻烦”． ●厂家与经销商是承担相应利益、责任和义务的利益共同体． ●1999年，东阿阿胶公司按标准对客户重新筛选，数量由605家减少到200余家．并制定了冲货防范措施，新开户标准、现款交易数额及批次、把客户回款的时间及数额与客户的利益紧紧联系，使双方都受益．;分析：1、大客户有较强的销售能力是一回事，他愿不愿销售你的产品、能不能把你的产品销出去则是另一回事。 2、大客户拥有庞大的销售网络、强有力的销售能力；但是，他会向你提出许多无法接受的条件，使你进退两难。 3、大客户都有一些畅销产品或名牌产品，他们是不会拿出人力、物力、财力去推广你的产品。结果，你的产品堆积在他的仓库中，没有推向市场，产品也就无法销售出去。 ; 对策：经销商的分类 1、销售量小，对企业不忠诚的经销商。 2、销售量大，但对企业不忠诚的经销商。 3、销售量小，但对企业忠诚的经销商。 4、销售量大，同时对企业忠诚的经销商;案例：格力空调案例 当一位年销售额1.5亿的经销商向企业提出分外要求时，格力空调销售经理董明珠马上就断他的货，取消他的经销权。 ;表现： 以销量为目的，返利为手段，销售量越大，返利越高。想通过大量返利来调动经销商的积极性，让经销商努力推广厂家的产品。 ;分析： 优点 进入市场初期可以提高销售量。但是，当 企业的产品占领市场后，企业销售工作的重点应转向稳定市场。 缺点 1、重销量轻市场 2、重返利轻支援 3、重激励轻管理 ;对策：企业对经销商的激励，既要重视销量激励，更要重视过程管理 1、企业可以通过销售量奖励（销售竞赛、坎级进货奖 励、进货折让等）手段来鼓励经销商大量进货。 2、过程管理是厂家通过设立各种激励政策，来确保经销商规范市场运作，从而实现利润目标。 3、市场开发不同阶段激励的侧重点不同 产品导入期、产品进入成长期、产品进入成熟期 故企业要多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖励；销量奖励中明返和坎级返利要减少，暗返增多 ;案例： 经营好的企业对经销商实行百分制考核，从多个角度来评价经销商，从而引导经销商“德、智、体”全面发展。 ;表现： 许多企业对营销人员宣布一个营销政策，然后，把营销人员象鸽子一样放飞到市场，等待营销人员给企业拿来一份份定单、开发出一片片市场。企业对营销人员的销售活动从来没有进行有效的控制和监督。 ;分析： 不对营销人员行动过程进行控制，容易造成一系列的问题： 1、营销人员行动无计划、无考核 2、无法控制营销人员行动，从而使销售计划无实现保证。 3、营销人员的销售活动过程不透明，企业经营风险增大 4、营销人员工作效率低下，销售费用高。 5、营销人员销售水平无法提高，营销人员队伍建设不力 可口可乐公司：过程做得好，结果自然好 ;对策： 企业对营销人员的行动过程进行跟踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所发现的异常现象及问题，立即解决。 如有必要，应召集营销人员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。 ;案例： 三株公司当年的名言“只要结果，不管过程”，导致“声势惊天动地、广告铺天盖地、分公司漫天遍地、经理花天酒地、资金哭天喊地、营销人员昏天黑地”。从而为今天的命运留下伏笔。 海尔公司的“3E”管理法，即管理