品质异常处理5W2H)概念.pptVIP

撰写:赵振杰 日期:11/08-11;何谓5W2H 一些基本的概念 需要考虑解决问题的层面 问题点的分析 处里问题时所能选择的措施 如何发现产线的异常 如何处理异常的方法(流程);WHO:谁(如:x班长、x技术员等) When:何时发生(如:2011-11-07 10:25) Where:在哪里发生(如:装配3 料台) Which:哪些(如:机种、任务单) What:什么事(如:挂护板) How many:多少数量(如:生产数 不良数 不良率) How to do:如何处理(异常的处里方式);所谓问题就是[应该怎样做]和[实际该怎样做]之间的偏差 而偏差一定是由某一种“变化”所造成的(比如:人员的心情,可能会导致异常的发生) 有问题=管理人员就要关心了解并须加以矫正,以防止异常的发生。;异常发生;收集详细的资料、信息(如:不良率、不良现象、生产了多少有多少不良等) 三现原則: 到现场把现物做现實的分析观察,从而 掌握表象。 三象掌握: 景象(结果)、现象(假象)、真象(原因);利用5W找原因? (5why);不良现象量化分析—5W2H填写 问题不可太发散，需用柏拉图层层往下展（80/20法则）,将问题收敛 原因分析/再分析(检查5M变动,问为什么至少5次),对造成原因作垂直展开 原因分析时除进行技术层面检讨外还需从管理层面(有无标准/作业流程?标准/作业流程是否合理?)切入 针对原因不明时才使用鱼骨图或流程图做假设分析,通过收集数据对可能因子逐步验证以找到真因 分析过程需落实“现地现物,数据驱动”原则;临时性措施: 问题点尚未找到真正的原因 矫正措施尚无或者无法实施 马上办/灭火以期满足顾客需求 防止此问题再扩大(停线/Hold/Purge) 5M的变动/异常立即复原(禁用/换料,调整制程条件短期克服，5M变更时恢复原作法...);矫正性的措施: 短期对策(以期更正错誤) 提早发现问题/解决问题(防堵) 相关延伸问题(水平展开) ;预防性的措施: 系统方法/防呆 长期对策(长期不让事情发生) 消除问题发生的根本原因 提出标准化、传承;要熟悉5W2H并了解各客户判定标准和各机种要求内容及各产品的特性 带着疑问有目的的对产线进行巡回检查 有高度的惊觉性﹐对产线的异常惊报彻底查清 善于总结产线的作业漏洞;A:发现问题 不良现象（必须了解清楚及正确之数据） 发生日期,不良数﹑投产数﹑不良率﹑不良发生点﹑不良状况(不良状况是怎样发生的) 5W2H;B:分析问题 找寻问题发生之关系 分析问题发生之原因 剖析并解决问题;B:分析问题 如:不良现象与组件之关系,其关系如何? (1):做交叉实验 (2):记录某项参数或规格,外观等不良 (3)产线有无重测以排除治具,设备等不良 (4)锁定不良后进一步展开原因之深入调查.原材来料,存放环境,中途运输,中途制程等.;问题之确认 不良现象发生之日期,时间? 在哪一段时间这不良率DPPM是多少? 不良数是否集中在哪一个班? 不良数是否集中在哪一产品型号(版别)? 不良数是否集中在哪一个位置? 以前是否有类似现象发生过? 不良出现前后,生产条件是否有变更;B:分析问题 相关以上不良问题而产生的一种重要的析方法------实验法. 各种实验的实施,能有效地辅助我们进行问题的分析与处理. ;C:解决问题 内部: 满足产线正常生产为第一需求,利上以上相关判定之信息,换用其他厂商,批次等料上线并追踪. 1不良品及时处理: 成品:标示、隔离、评价 原物料:报废,返工,筛选,特采;C:解决问题 内部: 通知相关人员(如:QE、IQC、ME、PE等相关单位协助.) 2形成文件化,标准化. SOP是否要修正并倡导给作业员;外部: 厂商还有多少不良品件?是否有作全数隔離,标示,数量如何? 厂商现行之管控方式如何?怎样改善? 何时可将新品送至本廠?标示如何? 新品数量为多少? 新品与旧品如何区分? 厂商必须提供改善前后之良率报告.;D:预防问题 制程及品质作来是否有正规之文件(SOP, SIP)系统化地监控(人,机,材,法,环境)? 问题之追踪(持续追踪1周/1月…) 有无正确地实施并执行其对策的可行性及有效性.;D:预防问题 类似问题有无再发生.如有发生则代表: 1)不是真正原因 2)执行不彻底 定期追踪其措施的有效性及可行性,直至问题之最终CLOSE. ;解决部分问題,不是问题的全部 解决一个问題,却制造了更多问题. 在未了解前立即得出结论 不善于收集相关的资料 不能对问题产生之影响借故推脱.如:此问题太大,太综合,太复杂性,太耗時,不稳定等作为借口 不敢承担问题 无计划无主见 不全面的,工作效率低的解决方法.;人(1M) 新进人员:作业步骤,作业方法,熟练度,防护等方面进行稽核. 流动人员:作业