惠悦3P_绩效管理答题.ppt

CMHK人力资源提升项目培训;绩效管理;绩效管理;绩效管理的前提;告别传统; 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。;绩效管理系统的目标;绩效管理系统的设计思路;绩效管理系统综述;绩效管理系统综述;绩效管理－员工与企业共同成长;绩效管理模型;绩效管理系统介绍 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 ; ; ;中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划;绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划;绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划;绩效计划及目标设定－员工绩效计划;绩效计划及目标设定－员工绩效计划;绩效计划及目标设定－员工绩效计划;员工绩效计划－示例;;绩效计划及目标设定－概述;平衡计分卡的概念及发展历史 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效;绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标;F;;在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在四～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量;1.成立绩效管理小组;;绩效计划与目标设定－II.工作目标设定;工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关;了解公司战略目标,部门使命 ;;能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等; 确定 所需发展的能力;以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：; ;既定 绩效目标;;中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。; ;绩效评估及回报－概述;绩效评估及回报－绩效评估;绩效评估及回报－绩效评估;绩效评估及回报－绩效评估;在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等 ;根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排将如下图所示： ;绩效管理系统介绍 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 ;固定收入的增长;不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同:;在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年度绩效