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长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元 2011年07月11日10:30 新浪资讯 　　近日，围绕“C时代，长虹在哪里”，长虹公司内部展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨，公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。长虹对外誓言，在未来三年，将成为千亿企业，完成阶段发展目标。整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。 　　产业生态圈中的“智”动力 　　“智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”！ 　　作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。 　　在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。 　　但是，孤立地谈技术是没有价值的，产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。 　　基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，长虹公司总经理刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。为此，长虹确定面向未来的智能战略思考，即以终端+服务为突破口，打造智能终端生态产业???，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。 　　一方面，长虹整合内外资源，打造内容和服务平台，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势。2009年，在合资成立欢网科技的基础上，利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源，对智能电视进行内容平台升级，建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持；2010年，长虹凭借国家“十一五重大科技专项”的“智能技术轩辕软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成果，加速智能电视的研发，并于2010年3月推出3D多屏智能电视，率先在国内实现三屏互动。 　　另一方面，在智能终端生态产业链上，长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源，协同外部资源，积极参与智能产业生态圈建设。最近，长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟，并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟，长虹未来新型的商业模式初见端倪。 　　技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量，家电行业专家罗清启(微博)认为，从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握，从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设，长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大，将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造，以及作为智能冰箱(空调)核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造，这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势，尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端，更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。 　　站在悄然兴起的智能产业生态圈中重新审视，一个“可期可待”的长虹正浮出水面。 　　“7+3”动车组模式 　　没有规模，就谈不上质量；没有质量，是不持续的。在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局的基础上，2010年11月，顺应3C融合的产业发展趋势，长虹提出了“三个转型”的发展战略，也就是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。同时，长虹深化组织管理变革、实施智能战略，以“7+3”产业动车组的模式开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。 　　长虹公司总经理刘体斌认为，高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力。2010年底，长虹启动了新一轮管理组织构架的变革，把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式。 　　如何让各个机组都释放活力？ 　　以前动力主要集中