集团企业构建财务共享服务中心的思考.doc

[标签:标题] 2016 PAGE8 / NUMPAGES8 感谢观看本文谢谢 集团企业构建财务共享服务中心的思考 [提要] 财务共享服务中心能有效解决企业集团化带来日常财务管理上的问题，是创新的管理模式和理念。首先阐述构建财务共享服务中心的意义，接着对财务共享服务中心模式进行介绍，然后重点介绍晨朗集团构建财务共享服务中心的要点，最后给出结论与展望。 中国论文网 /2/view-7409226.htm 　　关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理 　　基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题 　　中图分类号：F23 文献标识码：A 　　收录日期：2016年5月11日 　　一、构建财务共享服务中心的意义 　　随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通???并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。 　　二、财务共享服务中心模式 　　北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提供产品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。 　　三、晨朗集团基本概况 　　晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子公司，海外两家子公司。2013年前，集团所属的子公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。 　　四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点 　　晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。 　　采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。 　　调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监为第二责任人。 　　建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。 　　总体规划