第七讲绩效评价方法的选择课程.pptVIP

流程四：科学的绩效评估;主题目录;绩效评估方法常用方法分类;绩效评价方法的分类;比较法 ;比较法—排序法;排序法;排序法;比较法--一一对比法;成对比较法;成对比较法;比较法--人物比较法;比较法—强制分配法;硬性分配法;是否有必要进行硬性分配法考核？;只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。;硬性分配法;案例分析：;量表法;量表法归类表;图式量表法;评价要素;等级择一法;等级择一法;行为锚定法;混合标准量表法;对以下评价巡警的行为逐条进行评价，根据该巡警的行为是“高于”“等于”或“低于”的实际情况，选择“＋”“0” “－”来表示。;综合尺度量表法;综合尺度量表法举例;行为对照表法;行为对照表法举例;行为观察量表法;行为观察量表法举例;目标管理法的含义;目标管理法的步骤;目标管理实施的难点;描述法;描述法的类型;几种绩效评价方法的比较;如何选择恰当的绩效评价方法;绩效评估常见误区;好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；;绩效考核常见误区;案例分析：;案例：公正的绩效评价;案例：公正的绩效评价;对于主管W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。W认为这是一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天W遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？;对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？;看看杰克.韦尔奇的回答： “他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。 ……最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”