物流与供应链管理课程内容分解.ppt

物流与供应链管理 ;课程内容;什么是供应链管理?;为什么供应链管理难做？;为什么要搞供应链管理？;供应链管理与竞争战略;中心论点;供应链/物流概念;为什么物流与企业竞争力有关?;物流成本;物流成本来源;物流成本的分解;物流对资金周转率的影响;物流对财务业绩的影响;物流成为了第三利润源泉;向物流要竞争力;竞争优势从何来？;物流对竞争优势的贡献;管理创新: 获取竞争力之路;例子：完成顾客订单的业务流程;被分割了的业务流程的后果;向业务流程创新下手;管理创新下的信息技术的影响;为什么创新后的业务流程能提高生产率?;物流创新后的顾客对物流服务的需求;向物流管理要价值;业务流程创新不是非此既彼;物流管理创新: 困难和对策;顾客对物流服务的要求;管理创新与信息化;中国企业信息化的几个误区;物流企业的竞争策略;价值差异优势的战略;以某一市场分层为重点的战略;总结;物流与供应链管理;主要内容;物流网络的构造;基本问题;网络构造与物流成本的关系;构造物流网络所需的数据;顾客服务水平;运输成本;仓库成本;储存成本的估计;固定成本的估计;仓库选址的考虑;产品数据;产品的需求量;物流网络构造的主要方法;例子;经验寻优法的例子#1;经验寻优法例子#2;经验寻优法的特点;数学规划法的解决方案;数学规划法的例子;仿真模拟法;物流网络构造的小结;库存管理;为什么需要库存？;影响库存的主要因素;经济批量的定货模型;经济批量定货的特点;如何处理变化的需求与提前期?;顾客需求变化时的定货;订货水平与定货点的选择;订货提前期变化下的定货;服务水平与z值;安全库存，方差与服务水平;需求变化的风险分担;风险共享的例子;风险共享的例子;风险共享的作用;物流网络结构的类型;控制库存的主要策略;小结;信息的价值;牛鞭效应;牛鞭效应的原因;牛鞭效应的理论基础;多级信息分散的供应链的牛鞭效应;集中需求信息对牛鞭效应的影响;需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响;减少牛鞭效应的手段;以信息获取有效的需求预测;通过信息来协调系统;寻找所需产品;缩短提前期;集成供应链;小结;主要内容;配送战略要解决的问题及手段;配送决策战略;集中型决策与分散型决策的比较;配送战略;配送战略的比较;中心设施与地方设施;中心设施与地方设施的比较;驱动供应链的方式;看板式供应链;配送需求规划（DRP）;推动型与拉动型供应链的比较;战略联盟;获取供应链能力的四种基本方式;选择战略联盟的框架;增加产品的价值;改善营销运作;强化经营管理;增强技术力量;促进战略成长;增进组织能力;加强财务实力;战略联盟的劣势;战略联盟的核心问题;供应链战略联盟的三种形式;第三方物流的概念;第三方物流的优劣势;使用第三方物流的考虑;第三方物流的实施考虑;零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念;信息共享战略;快速反应战略关系;快速反应带来的结果;连续补充战略;卖方管理的库存;零售商－供应商伙伴关系的要求;RSP的实施问题;RSP实施问题步骤;RSP的优点;RSP的缺点;经销商一体化的概念;经销商一体化的问题;小结;作业;主要内容;产品与物流设计;包装和运输的经济性;物流创造的的附加价值;并行和平行工艺;延迟产品的差异化;可能的延迟;延迟差异化战略;产品开发时的供应商参与;大规模定制化的产品;大量定制化的例子;小结;全球供应链管理;全球化的核心动力;全球化的市场扩张因素;全球化对供应链的影响;全球化的供应链管理的特殊挑战;全球性供应链的类型;全球性供应链的优势;全球化经营的风险;全球供应链管理的风险控制;柔性战略的优势;全球化供应链的新要求;全球化与本地化;三种实施策略;供应链的地区差异;小结;顾客价值与供应链管理;顾客服务的重要性;顾客价值从那下手？;顾客服务的要素;缺货的影响;供应链对营销的影响;用供应链保障和创造顾客价值;满足需求;产品选择;价格与品牌;增值服务;关系与经历;顾客价值的确定;确定顾客服务水平;顾客服务的成本效益;顾客服务的轻重缓急;顾客的优先次序;顾客服务的综合指标;管理产品的服务水平;电子商务与顾客价值;小结;供应链运作标准模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model;供应链运作标准模式; 将类似公司的运作绩效定量表示 根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标;SCOR眼中的供应链;顾客;SCOR的层次;如何使用SCOR?;供应商;SCOR的基本功能;供应链的规划功能;供应链的来源功能;供应链的制造功能;供应链的传递功能;供应链的ENABLE功能;业务流程的连接;#;绩效指标 ;供应链 SCOR卡 Gap分析;SCOR 水平2;SCOR 水平2业务流程;SCOR 供应链图;SCOR 水平 2 业务流程图;SCOR 水平 3;;SCOR项目过程;组成项目队伍