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华数领导力标准重点解析 执行力 行为描述： 具敬业精神，工作主动积极、不拖延、不推托 能将想法付诸于落地、提出解决方案、为结果负责，不光说不练 能调动团队，有效分配任务、定期追踪、跟进改善行动 服从团队纪律与决策、严格贯彻执行 “公司组织变更，工作流程和分工界面却未及时更改，以致做事缺乏依据，与别部门的协调、沟通十分困难，此时应该尽快找领导出面解决，以免影响组织运作效率。” 解析 管理者执行力弱具体表现在三个“度”上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。最重要就是每一个关键岗位的主管在权责或状况模糊之际，都愿意多承担一点（大局观）。同时，严格执行，为结果负责，不讲借口（执行力）。先在自己的权限能力范围内去把事情落实掉，克服困难，有问题主动协调，实在不得已，才找领导。 很多做经理的人抱着“员工心态”，总觉得问题协调不当，就等着领导来替你解决。有些做到很高的位子，还在期待上级帮他解决问题。身为部门经理级以上的人，本身就担负着跨部门的组织工作，就需要去协调各种冲突和资源配置。你是经理，发现组织运作紊乱，协调沟通有问题，本来就该由你去协调。否则怎么叫经理呢？ 大局观 行为描述： 关注整体绩效、无本位主义，不局限于个人（部门）立场 权责或状况模糊之际，总愿意多承担一点 能关注整体利益，不因过分拘泥过程或细节、造成“抓小忘大” （中高层）能换位思考，顾及事情的前因后果、促进整体均衡 （中高层）对外部环境敏锐、能关注未来长期发展 “公司既然提升我当主管，就应该给我充分授权，这才叫做权责一致，否则我无法承担责任。” 解析 这??一个关键理念。是现授权还是先承担。 责权利一致是理想状态。任何一个有效率的公司，一定是先问责。至于他是谁，他有没有这个能力，他会不会得到充分的授权，那就看他的本事。因为如果用错人，那人得到很多授权，却承担不了那份责任，会把公司搞垮。 “我是技术部门主管，最近因为产品销售问题，使我不能达到业绩目标，这不应该由我负责。” 解析 当然该负责，没有做到就是你的责任，该怎么处理是后面的事情。就是应该沟通协调，推进，会出问题该早讲。 人际与团队管理力 行为描述 能关切他人感受、支持他人需要 能妥善处理成员间的冲突、创造团队的和谐发展 能激励、教导并感召成员的真心跟随，体现言传身教 有计划的培养与发展所辖的领导人苗子 “甲员工到公司已满5年了，工作认真、服从命令，循规蹈矩，过去每年工作表现都很好，可以把他提升为主管。” 解析 基层主管的任命意味着公司选拔人才的标准。一个好的主管，还需要领导力、创新力，心胸宽广、愿意分享、能承担压力、有大局观、有团队管理的能力。 “业务部林经理是个销售高手，但是他常常抱怨人力资源部门人才培养不力，以致他的部门至今尚无适当接替人选，间接影响了自己的升迁。” 解析 有计划的培养与发展所辖的领导人苗子，利用一切机会培养人才。有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。 管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。培养教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。 阳光透明 行为描述 有话直说，不刻意含糊其词、曲折影射 能就事论事的进行对话或会议、充分体现对事不对人 不在人后不负责的议论、抱怨事与人 心胸开放、做事透明，不结党结派、形成小团体 （中高层）乐于分享信息与决策理念、增强团队沟通效率 解析 公平公正是原则。 公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为管理干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气；能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造