09-香港商业银行对公客户经理管理启示.docVIP

香港商业银行对公客户经理管理启示 文/王兰 近日，我参加了在香港举办的《对公业务销售团队管理》培训班，2天的课程紧张而充实，使我有机会从另一个视角了解香港商业银行业务发展中的诸多管理细节，深感其以客户为中心的理念和以人为本思想的充分融合。 体会一：基础管理工作是组织发展壮大的根基。 基础不牢地动山摇，香港商业银行极其重视基础管理，注重从日常工作做起筑牢组织根基。以客户经理走访报告制度为例，客户经理每日须定时完成走访报告，用简练语言逐条描述会谈重点、客户评价及下一步行动计划，第一时间将走访报告发组长和拍档经理。香港商业银行走访报告运用灵活，既作为每年度组长对客户经理定性考核的依据材料，也是客户出事后评定客户经理责任的分责材料，便于坏账追责。客户经理通过每日记录、整理、思考工作，有利于对回顾和总结工作，也便于组长及时纠偏修错，表扬鼓励，提升士气。走访报告还是香港商业银行保护客户资源的重要手段，新人接手时可迅速了解客户来龙去脉，最快熟悉客户情况，上手衔接，使前期工作有效延续。 ***老师说对我们说，“2000年我去内地银行上公开课就讲过这些内容，但直到今天多数尝试都失败了，你们只拿管理工具和制度不行，还要拿精神！”。 的确，一个大组织建立这些小制度本身并不难，难的是不走形式，坚持不懈，通过联动机制进行有效应用，对员工和团队智力财富、精神财富进行提炼积淀，形成组织特有资源储备“反哺”员工，让员工感到“他不是一个人在战斗”，而是站在巨人肩上工作。 体会二：专业人才培养和使用需要整体机制协同。 如果将银行比作一支足球队，客户经理无疑是万众瞩目的前锋，是银行的代言人。为确保客户经理个个都能成为精英人才，1993年起，香港商业银行调整营销架构，分区设置客户经理中心，将对公客户经理抽离原支行集中管理，确保专职对公；在客户经理中心6-7名客户经理为一组，小组中均有专为客户经理提供内勤支持的秘书，外勤工作全部外包给快递公司，并将客户财务报表录入、抵押手续和贷款申请交由审信部、贷款行政部等部门专事专办，使客户经理从事务性工作中解脱出来，专注于客户营销和客户关系维护；将产品经理、风险经理与客户经理一对一固定拍档，协同作战，中后台搭台前台唱戏，真正做到分工协作、专业支持、提高效率、防范风险。此外，总部还定期召集各区域客户经理开展集中培训，及时交流经验，分享最佳案例，评选季度明星，拓宽客户经理视野，促进各区域业务联动，形成组织合力。香港商业银行正是通过组织架构设计、工作流程优化、岗位设置、团队管理、团队学习等一系列举措形成人才专业化的整体性策略，营造出有利于精英人才成长的环境。 体会三：加强管理工具的导向性，提高人力资源管理有效性。 ***老师在一天半的对公业务营销和策略课上只字未提“人力资源管理”这个笼统概念，但却花费大量时间与我们分享香港商业银行营销架构改革、精英人才培养、团队管理、团队学习、绩效考核等管理工作的细枝末节。他们是如何将人力资源管理理念如此牢固地植入经营管理者头脑并有效运用于实践的呢？ 众所周知，组织是团队的集合体，各级管理者对员工潜能的充分挖掘和有效利用是组织资源最大化的必然要求。香港商业银行强调团队管理，强调人才培养，要求各级管理者“既出业绩又出人才”，这些理念的执行并非单纯依靠管理者的自觉志愿，而是充分利用管理工具，有效发挥绩效考核的指挥棒作用，对管理行为进行正确导向。以提任考核为例，香港商业银行将接班人培养、团队管理作为对管理者提任考评的关键指标，业绩指标倒在其次。 体会四：管理工具助推企业文化，凝聚团队精神。 在介绍对客户经理的考核工作时，***老师对企业文化和团队精神的推崇让我印象深刻，他说“大银行应始终秉持的一个原则就是不能将个人英雄主义凌驾于团队之上，大银行要让客户认定的是银行品牌而非银行内部的某个客户经理，客户经理单靠物质激励绝非长远之计，留住人才的首要原因是企业文化和团队精神”。这些理念说起来容易，论及文化，工作中又如何去做呢？为避免一些以客户资源丰富自居的客户经理持大自傲，不服从内部管理，损坏团队精神，香港商业银行充分利用绩效考评工具，在对客户经理进行年度考核时专门设置门槛分：如果关键行为指标（KCI） 10%，不论该客户经理的关键绩效指标（KPI）考评多么出色，其年终考核级别都将直接评为D级，无奖金，若连续两年得D直接辞退。此外，客户经理服务的客户群定期（比如五年）调换一次，一方面增强客户经理始终代表组织为客户经理服务的意识，另一方面有效保障了组织的客户资源不因客户经理个人的原因而流失。将企业文化和精神贯穿于管理实践中，依靠管理工具的杠杆作用维护企业原则和精神，反过来，对原则和精神的坚持所形成的企业文化又进一步吸引保留更多优秀人才和优良客户。 以上是我短短2天学习的粗浅体会，深感自身业务学习还需加强，仅就一门课程展