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第十二期 4月6日 : 软件与应用版 半年版名: 软件与应用版 半年栏目: 管理软件 出版日期: 1座机电话号码 MRPⅢ概念设计 广州市浪奇实业股份有限公司 李巍巍 周惠光 近年来,全球范围内信息技术的迅猛发展,使得任何一家企业都面临着要用新的管理 模式改造自己的问题,MRPⅢ就是这样一种值得探讨的管理模式。 MRPⅢ概念的提出及其思想渊源 MRPⅢ概念最初由国际计算机有限公司提出,其主旨在于寻求制造资源计划 MRPⅡ 与 适时管理 JIT 的有机结合,国际计算机公司以如下框图表述MRPⅢ的逻辑: @@0202000.JPG;图1@@ 国际计算机公司对MRPⅢ的诠释获得了广泛的认同,它基于人们对MRPⅡ及JIT的传统 认识。人们通常认为,MRPⅡ是一种以物料需求计划为核心的管理体系,它要求企业按计划 来配置资源,整个物流都是在计划驱动之下,因而MRPⅡ又被称为推动式管理。 同样,人们也比较普遍地认为JIT是一种以看板为核心的管理体系,它要求根据市场需 求决定生产什么、何时生产、生产多少。因而,JIT的物流更像是市场在拉动,故又被称之 为拉动式管理。 推动式也好,拉动式也好,都有其特定的适用性,又都面临着不好解决的问题。若 将两者有机地结合起来,就可能取得1+1 2的效果。这种看起来再朴素不过的想法,也就 是MRPⅢ诞生的思想渊源。 MRPⅢ现有概念体系的不足 MRPⅢ概念提出以后, 很多人做了许多有益的尝试,总体的感觉是似乎成效不够卓著 ,至少比不上MRPⅡ和JIT那么引人注目,这也从一个侧面反映了MRPⅢ概念本身的不足: · 没有明确的管理理念,缺乏一个最终的价值标准和是非观念。 · 没有明确的资源配置规则,找不到管理系统改造的出发点和落脚点,其它管理技术 也难以很好地融合 。 · 缺乏有效的管理内容和技术手段。仅仅将物料需求计划 MRP 和看板技术相结合 应用于物流系统,外加一个专家系统,协调长期与短期调度的矛盾,给物流协调带来了很 大的任意性,更难以兼顾企业的成本、质量等其它方面。 或许正是由于上述MRPⅢ概念的先天不足,实践中的MRPⅢ往往更像MRPⅡ,只不过将短 期调度中的计算机指令改成卡片 看板 罢了。原来所期望看到JIT的那种低成本、高质 量和高度及时的优点,千呼万唤不出来。 新的MRPⅢ概念体系 虽然了解了原有的MRPⅢ的思想渊源及不足,要丰富MRPⅢ概念并使之成为可能仍有些 问题需要解决:是否真的有必要将MRPⅡ与JIT结合起来?是否还可以结合其它什么东西?M RPⅡ与JIT的区别到底在哪里?它们怎样结合?其实,解答上述问题并不难。众所周知,MRP Ⅱ曾经成功,JIT更是大放异彩。MRPⅡ源于福特开创的大量生产方式 Mass Production ,JIT则源于丰田公司开创的精益生产方式 Lean Production 。人类社会已经从大量生 产方式过渡到精益生产方式,JIT无疑是个方向。但市场交易成本 Transactioncost 的存 在,凡事Just-in-time也会有碰壁的时候,充分利用MRPⅡ的计划技术,就不会因没有远 虑而近忧缠身。当然,日本制造业80年代的风风火火与欧美制造业90年代的迎头赶上,也 说明了两者应该结合。 而事实上,尽管新的管理理念层出不穷,最基本的管理模式仍然只有MRPⅡ与JIT两种 。因为如前面所述,它们代表了人类制造业的两个时代,而人类社会制造业除去这两个时 代和我们不愿走回去的匠艺生产时代外,新的时代还没有到来。MRPⅡ与JIT的区别在于: JIT认为所有不能使顾客增加对企业产品和服务购买的要素均为浪费,如库存、质量不合 格、提前期、批量、搬运、设备停机保养等,必须加以杜绝;而MRPⅡ则认为这些量存在一 个经济值,必须停留在一个水平,否则代价更大。基于对浪费的认识不同,两者在资源组织 原则上也大相径庭。MRPⅡ将顾客需求分解成一系列有层次的子功能来实现,因而,其资源 组织原则是面向功能的。JIT则是将顾客需求分解成若干个过程来实现,因而其资源组织 规则是面向过程的。这一结论通过比较典型的MRPⅡ企业和JIT企业的物流、资金流及业 务流都不难得出。这种对浪费 增值 的不同认识,以及资源组织原则的不同,又会导致资 源组织外在表现形式的不同:JIT是流水型的,MRPⅡ是网络型的,以更方便地达到各自增值 目的。这些就是MRPⅡ与JIT的本质不同。至于推和拉之说,乃至柔性不同,或者M RPⅡ总是仰仗各种经济批量、经济周期走走停停,不像JIT那样积极进取等等只是表现 形式罢了。 显然,MRPⅡ与JIT的结合有两种可能:一种是基于MRPⅡ面向功能的组织资源形式,加 上JIT的技术手段,另一种是基于JIT面向过程的资源组织形式,加上MRPⅡ的技术手段。至 此,我们已经可以为MRP