1-三现五原则--现场管理分析.pptVIP

三现五原则—现场管理;1、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成地，是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可以拉动组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一个内部改善的起点。 2、品质经常发生不良，导致交期不正常。 3、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。 4、零部件到位不及时，等待或换线时间长，空耗时间。;5、大量分析工作和对策后无人落实。 6、过于偏重领导关注问题，忽略其他问题的重要性。 7、员工离职率高，新人太多，导致品质无法提升。 8、员工不听话。 9、供应商不配合。 10、其他部门不配合。 ;1、掌握方法：在现场推进“三现主义”,“五原则方法”,并开展层次不同的广泛培训、教育、实践、总结、提高。 2.明确组织：将现场各部门的职责协调清晰，并建立沟通机制。 3.制定流程：正确的流程才会产生正确的结果，不要忘记流程的重要性，品质、效率都会受其影响。 ;4.建立标准：对于各类事项，如：操作的动作、取放物品的轻重、装配的优劣、文件的内容、奖罚升降、薪酬评价等等，都建立相应的标准，以供遵守及检讨。 5.检查效果：要定期对于各类流程、制度、标准的执行情况进行检查，并聆听各方意见，作出更加合理的改善。 6.持之以恒：用PDCA（Plan计划、Do实施、Check检查、Action行动）的方法，不断推进、不断提升。;;;1、了解并运用五原则解析手法，真正改善重要品质问题 2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题 3、治理流程 4、制定、改善标准 5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断 ; 针对问题，全盘调查事实 掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向;WHO 谁 – 类型、种类、受影响 的部分。 WHAT 什么 – 问题的症状，尽可能使 用图表，将问题表达清 楚。 WHEN 何时 – 记入问题发生的日期。;WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量， 程度。;查明原因;WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找 出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联，建立系统来进行。;3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫软件方面的原因）两方 面进行。 4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上 是以特性要因图为基础。 5、为了说明真因，可以加入插图。 ;适 当 对 策;1、针对发生的问题采取临时对策与永久对策。 2、发生对策（硬件对策）流出对策（软件对策） ;a.因为可能由对策带来新的问题， 需要对这些潜在问题进行分析、 评价（预测）。 b.查明可能会演变或问题的潜在 原因。 c.制订作为预防手段的计划。;效果确认;1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取 样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。 ;源流回馈;疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 思 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？ 直觉+经验≠事实 100个直觉或经验不如1个数据 分析方法：科学的根据=实验数据 ~ 有实验的数据才能决定新的标准。 ~ 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃作业最好的条件。 ;疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？ 思 考：不良隐藏於变化点中。 分析方法：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，是否依标准作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、模具、治具、检查、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否改变、前工序流入件不良等。 方法[Method]: 标准是否有规定？标准是否明确？ 设计[