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从顾客接触点开始——CRM实施方案的设计 新发明、新技术仅仅是一个辅助（enabler），而不应该喧宾夺主，在给系统选型的时候如果仅凭软件推销商的展示而仓促决定，在实施过程中就可能要处处迁就软件的技术性能规定，影响企业为客户创造更高的价值。 如果有这样两个CRM（客户关系管理）项目小组同时开始工作，其中一个主要由软件设计工程师组成，他们对软件市场上最新的开发工具了如指掌，懂得如何设计最漂亮最有趣的互联网主页，并在午餐的时候争论的话题是瘦客户端与JAVA程序，毫无疑问，他们都是技术精英；而另一个项目小组的成员则面孔各异，有的人设计过广告，有的人作过销售，有的人有财务专长，他们也许并非个个都精通互联网技术，但是都有着丰富的与客户打交道的经验，这两个小组进行的CRM项目，哪一个更容易成功呢？ 答案可能出乎预料。从德勤咨询公司对全世界225个进行过CRM项目的公司调查结果看来，那些最重视顾客感受、最了解顾客心理的项目实施小组，也是最容易让CRM系统充分发挥出增值效益的小组。 强有力的技术力量当然必不可少，不过从实施方案的战略设计到选型乃至最后安装、培训整个过程中，如果没有采用系统的方法来衡量、评估、改进企业流程，仅仅是着眼于软件技术层面的话，如果项目小组成员不具备敏锐的商业感知能力，只明白软件安装的话，那么，项目失败的风险会大大增加。 我们在初步与一些企业洽谈CRM运用的时候可以感受到，今天的中国企业有些已经有了强烈的危机感，非常希望可以搭上“互联网新经济”的快车。可是在这些企业领导人的头脑中，这趟“快车”究竟怎么上还不明确，有人认为“车票”是可以直接从市场上买来的——在信息系统上投资若干金钱，建立一个公司的介绍性主页，让每个员工面前都有一台电脑，都懂得收发顾客的电子邮件，就算完成了“上网工程”；或者在市场上买一些网络工具软件包，让咨询公司帮忙安装，最后企业人员学习使用就可以了。 CRM却不是如此简单的。通过多渠道整合的客户关系管理系统，信息的确可以更加快速地在客户和企业之间传递了。但是这对企业的核心业务到底意味着什么呢？今天的客户要求更快速的反应、更直接的服务、更个人化的接触，企业如何才能作到呢？企业各部门的运营流程应该如何改进才能达到顾客的预期呢？这一优势又能够相对于竞争对手保持多久呢？现存的公司组织结构有没有与系统使用相矛盾的地方呢？这些问题才是决定企业运用CRM能否成功的关键，而且这些都不是软件开发商可以解答的。 没有任何一个软件开发商能够提供“一种号码，人人通用”的万能工具。企业的信息系统安装是一个量体裁衣的过程，在这个过程中咨询公司可以运用成型的方法论和独特的风格来帮助和指导企业进行转变，但是除非公司内部自身能够接受和完成这样的转变，否则仅仅依靠系统提供商或咨询公司，都不能保证项目的成功。在过去的ERP（企业资源规划）项目中，这一经验教训往往要花费很大的代价才为企业所明知。所以，在CRM的实施中，继续重复这样的错误就太不值得了。因此，公司领导需要在CRM项目开始的初期就确立方向，并且在实施中不断回顾：与客户建立持续的长久的友好关系是不是关系到未来5～10年内企业能否生存的关键？为什么一些现有顾客会离开我们，到竞争对手那里去下新的定单？每增加一个新客户我们的成本是多少？怎样才可以降低这种成本？有什么是我们没有让渡给顾客的价值？我们还能够如何提高顾客的满意度？ 当我们帮助企业解答这些问题的时候，总是要提醒一点：这些问题的答案与具体采用什么样的信息系统没有关系，而是企业领导人首先要设定的战略方向。因此企业高层管理者的参与是决定CRM工程实施的重要保证因素之一。只有这个战略方向清晰地传达给全体组织成员之后，我们才能进一步去了解市场上有什么工具包，什么是最适合这一个企业的发展计划的网络工具和电话工具。新发明、新技术仅仅是一个辅助（enabler），而不应该喧宾夺主，在给系统选型的时候如果仅凭软件推销商的展示而仓促决定，在实施过程中就可能要处处迁就软件的技术性能规定，影响企业为客户创造更高的价值。 因此，我们说，客户关系管理系统的实施要从顾客接触点开始。因为企业的中心应当始终围绕着客户，把客户放在最重要的位置上，不断为他们提供更好的产品和服务，才能维持企业的生存发展。一切可以达到这一效果的技术性手段，都可以在考虑过性能价格比之后协调采用，而不是反过来让技术工具影响到企业核心流程的运作，否则企业花了钱，还得不到满意的效果，谈何投资回报呢？ 为了说明这一点，我们经常用一个小游戏来开始CRM工程。这个游戏是请公司的市场推广部门、销售部门（有时销售部门又根据销售渠道再次细分）、维修中心、送货中心和财务结算部门等等的部门经理一起来扮演企业的顾客。一个完整的销售过程是怎样的？顾客可能从广告中得知企业的名字，他可能会上网浏览公司主页，然后查询到当地