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收益管理改变酒店业传统的营销和分销策略收益管理的核心是价格、分销渠道、产品和服务、细分市场等等的管理，以及分销进程的时机和进程的控制。用通俗的语言来说，收益管理就是美国康奈尔大学酒店管理学院教授、酒店管理的著名学者Sherri Kimes总结的那样：“在适当的时候，以适当的价格，把适当的产品，通过适当的市场销售渠道，销售给适当的顾客”。要做到这五个“适当”，首先需要分析和预测市场供求关系的变化，研究各个细分市场在消费能力、预订习惯和消费喜好等方面的细微的差别，从供求管理和消费者的角度去理解性价比的关系，在此基础上制定并执行好价格、销售渠道和促销的中长期战略及短期的战术。收益管理全过程是数据收集整理、分析预测、优化决策、实施策略、回顾反馈等五个环节的循环。实施收益管理的最终目的是最大限度满足市场显性和隐性的需求，最大限度发挥受时间、空间和竞争环境制约的企业的生产力，最大限度减少空置浪费，最大限度提高产品和服务的销售量和平均销售价格，并最大限度降低生产和销售的成本和费用，从而实现收益（包括收入和利润）以及市场占有率的最大化。　　收益管理起源于上世纪八十年代初的美国航空业。当时美国放开航空管制，准许航空公司自行定价和自由竞争，结果航空公司之间产生了激烈的价格战（很象现在中国的酒店业情况），为了生存和发展，各航空公司不得不费尽心思，寻找良策。有的把资源放在扩展航线、提高服务质量、增加飞机数量、引进新机型和加大广告投入上，有的把重点放在控制劳动力成本和增加分销渠道上，而美国航空公司（American Airline）的前董事长、首席执行官罗伯特·格兰戴尔先生（Robert Crandall）找到了收益管理，率先把收益管理策略运用到航空运输业。统计数据表明，该公司实施收益管理后的头几年，每年平均至少增加5亿美元收入。格兰戴尔先生说，收益管理实施一年后，该公司的营业收入增长了14.5%，利润增加47.8%。在其带动下，其他航空公司纷纷效仿，实施了收益管理，均取得良好效果。可见，收益管理是美国市场经济发展到市场饱和、供大于求、顾客可选择的产品和服务很多、市场竞争十分激烈的阶段的产物。在这个阶段，要在竞争中获胜，企业必须做到产品和服务的差异化，市场和价格的细分化以及分销渠道的优化。用一句话来概括，就是必须从粗放型管理转向精细化管理。　　收益管理策略大约在十年前被引入中国航空运输业。例如，中国南方航空公司就在那时投入重金，派员到美国学习收益管理，并引入收益管理软件。现在，中国的大部分航空公司设立了专门的价格和分销渠道管理部门，实施收益管理。读者在旅行时也许已经体会到同一架飞机的座位票价竟然会因前后位置的不同、预订时间提前量的不同、预订渠道的不同、会员身份的不同、是否提前预付费用的不同等等而有差异，而且票价的差异可能很大。另外，平时比经济舱贵数千元的商务舱，在乘客办理登机手续时，也许只需多交数百元就能得到；有的航空公司可能因超额预订出现登机人数多于座位数，在起飞前寻找并奖励自愿者让出座位，乘坐下一航班。这些现象都是实施收益管理策略的结果，体现了航空公司为了提高就座率，避免座位空置浪费而采取的产品差异化、价格差异化、销售渠道差异化、升档销售和超额预订等等收益管理策略。由于收益管理为航空业作出了卓越贡献，而酒店的产品和服务的属性与航空运输极为相似，美国酒店业在八十年代中后期引入收益管理策略。著名的万豪酒店集团是世界酒店业第一家引进收益管理策略的酒店公司，也是世界第一家投资订做收益管理电脑系统的酒店公司。该公司董事长、首席执行官比尔·马里奥特称，在收益管理实施的头三年，该公司平均每年有约1亿美元的收入直接来源于收益管理。收益管理的实施为万豪提高利润率起到很大作用。随后，美国的希尔顿、喜达屋、凯悦等酒店巨头以及法国的雅高、英国的洲际等集团公司也实施了收益管理。为什么欧美酒店集团公司能够纵横全世界，越做越大，其属下的酒店盈利能力比其他酒店高出许多呢？它们的先进的经营管理理念、先进的工具和高素质的员工、品牌的知名度等无疑起到了重要的作用，但是收益管理的有效实施无疑是重要因素之一。美国酒店业实施收益管理二十多年的经验表明——在其他条件不变的情况下，例如，不增加客房数量，不追加促销和广告费用，也不购买收益管理系统等，仅仅通过人工，系统地实施收益管理策略，就能使“酒店的营业收入增加3%至7%，利润提高50%至100%”（引自美国收益管理先驱之一罗伯特·克洛斯先生）。看到这里，读者也许会问：收益管理真有这么大的作用吗？的确是这样。做不做收益管理，酒店的收益的差别真的很大。下面举一个简单的例子来说明。　　笔者有位康奈尔大学酒店管理学院毕业的校友曾经在欧洲某迪斯尼乐园酒店负责收益管理工作。该酒店共有7,000间客房，年平均客房出租率为65%，也就是一年大概共出租166,0