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永辉超市合伙人协议书 篇一：永辉超市门店合伙人制度 2015 篇二：永辉超市的“合伙人制度” 永辉超市推“合伙制”见效：7万员工转型当老板 核心提示：零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。 在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。 这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。 一线员工合伙制 激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。 为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。 合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。 不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。 还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走进它、触摸它、最后买下它——当然，这也 是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。 在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工时一种当一天和尚敲一天钟的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现往一边丢、往那一砸的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。”受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的 净利润，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。 为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。 柴敏刚提到，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。” 这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码